第4章 所见之物决定你的改革方式(2)

艾森曼并不会装腔作势地评价普罗维登斯市或美国其他城市糟糕而无情的现实。他肩负着避免年轻人产生暴力行为的责任和保卫社区安全的重担，一旦出现不幸事件，你能够很清楚地感受他内心的沮丧和对个人责任的谴责。你从他悲情的嗓音里可以感觉到这一点。他说：“我清楚地记得在‘9·11’事件之后，本·拉登说：‘我还会发起下一次恐怖袭击，到时会有数以千计的人死亡。’在恐怖袭击之后的7年时间里，我们替他做了这些事情。在这段时间里，美国数以千计的居民死于各种形式的谋杀案件。我是看着沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite）主持的时事新闻长大的，因而也见证了越南战争的惨烈。可以说，美国在和平时期的死亡人数远远超过打仗时的死亡人数。全国每天会发生50起谋杀案件，一年就大约有16000个案子发生。而且，每起案件总是有相似的故事：一个年轻人死了，另外一个年轻人或被怀疑或被逮捕，作案工具就是一把手枪。这三个犯罪要素真的是美国制造。说实话，移民潮真的与犯罪无关。作为一个孩子的父亲和一个爱国人士，我真的无法接受这样一个事实，那就是美国已经成为一个葬送年轻人生命却漠然处之的国家。”

在普罗维登斯，艾森曼局长对警察局打击犯罪的管理整顿对改善该地区的犯罪现状起到了很大的作用，这种前景是前所未有的。艾森曼局长是2003年1月上任的。在最开始的5年里，整体犯罪率下降30%，谋杀案减少39%，强奸案件减少64%，抢劫案减少30%，恐吓案减少17%。值得我们注意的是，这个城市治安大为改观的时期正是经济大萧条时期，当时全国的警局局长都在担忧受经济不景气的影响会导致犯罪率大幅上升。当时的警察行政研究研讨会还发布了一篇骇人听闻的关于美国暴力犯罪“兵临城下”的报告。

在2009年，由于经济上的大衰败和难以预料的人类异常行为，普罗维登斯的犯罪案件（谋杀和强暴案）比过去的一年显著上升，尽管其他违法犯罪（抢劫、盗窃等）持续下降。这个时期，家庭暴力往往会造成致命的后果，帮派分子发生了更多因内讧而枪杀或者捅刀子事件，由琐事引起的争吵发展成为更为严重的冲突。这种恶劣的态势影响着逐渐趋向稳定的城市安全环境。每当有人在激烈的枪战中受伤，艾森曼总会去医院亲自探望受害者，表示他非常重视这种暴力失控的局面。2009年，他去医院探望受害者的次数远远超出预期。他告诉当地的记者说：“今年发生了太多的枪击和犯罪案件，很难说我们已经做了很多工作，但是至少我们知道显然做得还不够好。”

不管是短期的犯罪率上升或是数据的波动，无可否认的是，艾森曼打击违法犯罪的策略对普罗维登斯这个城市的街道安全产生了深远的影响。在一次全国性的评价警局创新活动中，权威的《管理》杂志对2003年以后普罗维登斯发生的改变做出了评价：“在艾森曼接管警局前，普罗维登斯警局被很多人认为是一个消极腐败的，没有效率的，与所服务的社区完全脱离干系的机构，但它现在变成了一个模范的公共治安机构。”即使在那些锐意改革的警局局长中，《管理》杂志也高度评价了艾森曼：“对于一个警察局应该在社区发挥怎样的作用，艾森曼所表现出来的钢铁般毅力和决心，足以成为整个警界的榜样。”

艾森曼在工作上表现得更加细致，或者更加务实。他在一次警局会议结束时说：“我的父亲是一位传统的医生，如果你问你的邻居，谁是你的家庭医生，他们一定会说是保罗·艾森曼。如果现在你问周围的人，谁是你的家庭牧师或者律师，你也会很容易地听到某个名字。但是，如果你问谁是你的家庭警察，他们只会给你一个茫然而吃惊的表情。现代社会，随着科技的革新，警力部署基本上是两个警察带着一部对讲机，开着警车四处巡逻。我们已经变成了社区里的陌生人。应该有更好的方式去维护治安，我们应该回到过去那种简单而有效的方式上。”

破坏性时期——变革的未来

没有什么比看到一个新兴机构改变行业游戏规则更令人兴奋了：一个能够重塑整个行业的新兴公司（比如联邦快递、谷歌），一个能够重新定义市场的品牌挑战者（比如耐克、苹果、《奥普拉脱口秀》）。同样，没有什么比看到一个历史悠久（一个在技术、市场，或者流行文化领域的发展已经达到顶峰）在全新时代依然为打造自己的霸主地位而努力的企业，更让你感到司空见惯的了。尽管权威专家关于组织变革已经提出了成千上万的金玉良言，尽管企业已经不惜投掷巨资用于企业重组或者其他变革方案，但是如何保持一个企业的稳定发展、开展从下到上的变革仍是最严峻的工作。

没有人比哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）更清楚这个严峻的商业现实，他曾经写了许多关于大型机构进行变革的专著。他最具影响力的图书就是《领导变革》（Leading Change）。这本书提供了8个令人充满期待的项目，提供了企业重组成功的最大可能性。其实，书中谈到最多的，或者说科特的书中谈到最多的，就是如何更有效地避免失败。

科特曾经写过一篇备受关注的论文，而这篇论文也是《领导变革》得以出版的奠基之作。他在这篇论文中写道：“在过去几十年中，我见证了上百家企业希望通过重新定位而赢得更多的市场竞争优势，其中一部分公司转型非常成功，但更多公司的转型以失败而告终，最终不得不大幅缩减规模以求公司不被其他公司蚕食。”

在《危机感》（A Sense of Urgency）这本书中，科特重新回顾了以前关于变革项目的发展历程，并对如此趋同的结果“深感震惊”。他在这本书中写道：“太不可思议了，我们发现在那些非常需要实施变革的企业中，有70%的公司没有真正实施转型战略，或者转型失败，或者实现转型了却远远超出预算，只有10%的公司达到了超出预期的好结果。”

如何解释大部分企业的转型失败，而只有一小部分企业实现了超出预期的成功呢？这是我写作本书的一个核心问题。当然，我也会通过本书各个章节从不同的角度提供多种答案。但是，本章所给出的答案，我认为是最有启发而且最有保障的。这个答案给出了一个很奇特的概念，而且实现了不可预测的逆转，这将完全吸引那些已经做好准备进行变革的领导者。

让我解释得更清楚一些：我们如今生活在一个充满混乱的时代，如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。我所知道的最有效率的主管们并不是仅仅靠鼓舞员士气来超越自己的竞争对手或者超越以前的成绩，他们努力通过独特的想法在大同世界里，重新定义竞争的意义。我们在这个时代最具影响力的挑战就是发现别的公司没有发现的机会。

换句话说，最优秀的领导者总能表现出与众不同的特质。我们都会有这样的经历：在一个陌生的场景里，却感觉这个情景似曾相识。而优秀的领导者则恰恰相反，本来是熟悉的场景（比如工作多年的行业，或者接触多年的产品等），但是你会从中找到不同，而且富有远见，对于未来你会发表截然不同的理念和观点。对于一个求变的领导来说，他所面临的问题是：如何对待投身多年的公司和行业就像第一次接触它们一样？

上述的场景就被称为“记忆幻觉”。这也许是一个奇怪的术语，但是这个术语在那些睿智的创新思想家中间却很流行。汤姆·凯利（Tom Kelly）是艾迪欧公司（IDEO）总经理。艾迪欧公司是硅谷的一个很传奇的设计公司，这个公司用“记忆幻觉”来诠释公司最具创意的员工的思维方式。凯利说“记忆幻觉”这个术语是斯坦福大学的鲍伯·萨顿（Bob Sutton）介绍给他的。鲍伯·萨顿是一个真正的创新思想家，他写了一本非常精彩的书，叫做《有用的奇思怪想》（Weird Ideas That Work）。萨顿说这个术语来自于杰夫·米勒（Jeff Miller）的想法。杰夫·米勒是一名技术娴熟的水手，他还是一位生物化学专业的博士。作为一名出色的水手，米勒告诉萨顿说：“熟悉的东西要用全新的眼光来看待，因为这样才能让我们从每一场比赛中学到新的经验教训。”事实上，让我们很吃惊的是，这个术语可能起源于一位著名的喜剧大师乔治·卡林（George Carlin）。乔治·卡林在他的巡回表演中使用这个名词，并在他写的书《纳帕姆和傻普迪》（Napalm and Silly Putty）中提到这个术语。

但是到底是水手、教授还是喜剧大师创造了这个词语并不重要，重要的是领导人如何在思想上运用“记忆幻觉”在日新月异的时代实现重大的变革。这也正是不可能的逆转发生的原因。“记忆幻觉”的本质是企业如何针对现状进行重组，如何在未来实现突破，但是这并不等于对过去的全盘否定。有的时候，对过去的重新审视和重新解读能够帮助我们更好地制订计划。

我们生活在一个充满混乱的时代。如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。

当然，有许多方法可以帮助我们打开“记忆幻觉”的魔力。第二章中我会进一步介绍一些案例，从中说明“记忆幻觉”的魔力，比如一个保健公司利用女性运动和政治事件来组织技术的变革、一家医院通过豪华酒店的服务来推动药方的变革等。但是对于变革来说，历史和传统是最重要的推动力之源，因为历史和传统是长期使命感的基础，新进入的公司无法复制这种使命感；历史和传统是一个汇聚智慧的蓄水池，时间越久，价值越大；历史和传统是技术的发动机，竞争者们无法企及；历史和传统是发展方针的提示录，无论潮流如何改变，永远不会过时。

美国麦迪逊大街的李岱艾广告公司（TBWA Worldwide）认真审视过去的经营状况，并由此产生颠覆性创意，为未来的设计提供理念和灵感。该公司作为广告业的标杆企业，在过去十几年中成功推销了很多耳熟能详的著名品牌，比如阿迪达斯和苹果。作为具有创造性的策略家，李岱艾广告公司的市场营销人员为公司持续经营制订出了一套创新计划——“颠覆计划”。这是一个开放的、自由的但却具有严格要求的测试体系，主要针对品牌开发、公司运营或行业发展进行创新。

李岱艾广告公司的主席玛丽·德鲁（Jean-Marie Dru），是倡导“颠覆计划”的重要人物，他坚决拥护那些具有启发意义的核心变革。他曾经在《颠覆——推翻传统，撼动市场》（Disruption：Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace）中提到：“这种颠覆计划是一种工作方法，一种思考方式，也是一种思想状态。它可以质疑事情发生的本质，打破我们过去曾经做的或者曾经看到的事物，从而打破传统。”总之，他认为，这种方法“是非常适合那些求变的领导者，而且鼓励他们开启颠覆性的思维方式”。

李岱艾广告公司对全球的客户（大约25000个机构参与到活动中）设计了超过1500个颠覆计划，而且改革的方法也在不断地得到进步与提高，但是有些技术始终是某些方法的核心。比如，李岱艾广告公司已经设计出了60个假设来引导思维的转变：如果我们把重心从传统竞争者上转移到非直接竞争上会有什么结果？如果我们采用那些我们认为不易成功的策略会怎么样呢？如果我们改变营销策略，从品牌效应变为重新划分营销区间会有什么结果呢？如果我们违背常理会怎样呢？

换句话说，颠覆计划是营销策略、产品发展彻底变革的基础。但是对于塑造未来品牌最重要的方法就是回顾过去，从过去的实践中甄选出来哪些是需要摒弃的，并发现哪些是应该重新被采用的策略。确实，一些最好的营销策略反而是客户公司很久之前的策略方针。

创造性是重要的，但是对过去的重新解读也很重要。对过去的重新发现和重新诠释可以让我们产生新的灵感，从而帮助我们制订出未来的计划方案。

2004年，李岱艾广告公司为宝路狗粮（Pedigree）设计新的营销策划方案。玛氏公司是一家大型跨国公司，大家耳熟能详的产品有士力架巧克力（当然还有巧克力棒和巧克力豆）、本叔叔大米等。宝路狗粮是玛氏公司（Mars Incorporated）的最重要的品牌之一，是全球最有名的狗粮品牌，年销售额可达到25亿多美元。价格昂贵的“健康”品牌变得越来越实惠；廉价的不知名品牌正在逐步提高产品质量。换句话说，宝路狗粮和许多著名的品牌一样，正处于市场竞争的中间阶梯。而它的反应也和其他著名品牌一样，要重新审视市场竞争、提高利润率（改进产品来应对领先的竞争者，降低成本来提高利润），努力成为最好的品牌。