第2章
掌控生活：横向管理工作流程的5个步骤

轻松掌控知识工作的核心方法，是熟练掌握工作流程管理的5个阶段，这5个阶段也是我们经验的总结和体现。无论在什么情况下，我们在处理生活和工作中遇过的问题及持续发生的新事务和变化时都将经历这5个独立阶段。无论是私事还是公事，要想使事务处于你的控制之中，都需要经历这些阶段。而这些不同阶段各有其最佳方法和管理工具。它们必须作为一个整体发挥作用，你才能在复杂的工作环境中呈现出最佳状态，提高工作效率。这些管理方法不只限于“组织整理”或者“确定优先事项”，这些方法固然很好，但它们只是应用这5个阶段所获得的结果，而不是阶段本身。我即将描述的这些阶段应该作为一个整体发挥作用，它们所产生结果的便利性和挑战性将出乎你的意料。

我们：（1）收集引起我们注意的事务和信息；（2）理清每个项目的意义和相关措施；（3）组织整理结果，提出选项；（4）进行思考回顾；（5）选择行动。这些阶段共同构成了我们生活中的横向管理系统，而且我们还可以随时向其中添加需要考虑的新事项。

这些并非主观或纯粹理论性的建议，当我们想控制并稳定某些事情，令其发挥建设性作用时，大家都会这么做。如果你打算为朋友做顿饭，但到家时发现厨房一团糟，你会怎样处理？首先要确认摆放不到位的所有东西（收集）；决定保留什么，扔掉什么（理清）；把东西归位——放回冰箱、扔进垃圾箱，或放进水池（整理）；然后核对你的食谱，以及已有的食材和厨具（回顾），然后把黄油放进锅里融化，开始做饭（行动）。

这几个步骤的原理很简单。可能你没有察觉到，不过这确实就是我们习以为常的处理事情的方法。但是根据我的经验，大多数人在这5个阶段中，都还有很大的效率提升空间。我们对工作流程的管理包括了5个环节，并且管理的效果通常取决于这5个环节中最薄弱的一环。因此，除非所有环节都紧密结合，并按统一标准加以管理，否则，其最终效果将难以保证。

在生活和工作大背景下，大多数人都在管理工作的过程中效率严重低下，不过，在这个新世界带来的种种压力面前，这些不足之处正变得没那么突出。就在你阅读本书的时候，唾手可得的信息和不断发生的变化，使你的生活和工作变得更加复杂。只需打理杂乱的厨房，就能起到缓解作用！随着压力的增加，小疏漏会变成大问题。错过电子邮件、不履行承诺或是避免做决定都会扩大后果的影响力。由于相关待办事项数量不减，新任务的增加速度亦无放缓，如果不能掌握工作流程控制方法的话，无异于自讨苦吃。

大多数人在收集阶段存在着诸多纰漏。他们的大多数行动承诺只是想想罢了。人们的大脑会记录各种事务，包括必须做、应该做和想要做的事情，其数量之多超过了他们在其他任何地方所做的记录。

许多人收集了大量信息，但未能真正理清其中的内涵，也没能对于采取何种针对性行动（如果必要的话）做出决定。随处可见的随机清单，会议记录，以及贴在冰箱上、显示在电脑屏幕上或数字设备“任务”功能项下含糊的项目清单，实际上，这些清单上的待办事项并未付诸行动，并且会使人们变得麻木。这些清单本身制造的压力往往超过它们所能缓解的压力。

另一些人虽然及时做出了妥善的决定，但因未能有效组织整理相关成果，从而使其决定丧失了预想价值。他们确定应将某事告知老板，但这个决定只停留在他们的大脑深处，无法在适当的情形下以可靠的形式加以施展。

还有一些人虽然拥有良好的管理系统，但却未能持续回顾相关内容，以使其发挥作用。他们可能拥有各种有效的清单、计划和备忘录（通过收集、理清和组织生成），但未能及时对其进行更新或充分利用。许多人并不能持续跟进所要处理的重大事项，不能及时更新待办事项和截止日期，难免变成最后一分钟焦虑的受害人。

最后，只要上述步骤出现任何一个薄弱环节，那么无论选择在哪个时间点采取的行动，都不甚理想。大多数关于行动和关注的决定都是由最新和最突出的事务促成的，并且是基于预期而不是信任度。人们有一种持续的不满足感，觉得自己所从事的事情不是自己应该做的，觉得自己“没时间”执行具有真正意义的关键行动，觉得自己无法理解有关无压力工作效率的重大实质性行动。

了解了这5个步骤的本质和相互关系后，还需要运用一些有效的技巧和工具，才能顺利完成各阶段的工作任务。我发现，如果将这5个步骤分开来做，会取得更好的效果。有时候，我只收集各种信息，而不做进一步处理。而有时，我又只进行分析和处理（比如利用会议后的间隙，整理会议笔记）。我还会利用长途旅行的路上时间，对收集和分析处理后的材料进行组织整理。还有一些时候，我会查看我的工作清单，回顾检查我的工作状况。很显然，大部分时间我都会充分利用起来，去做我该做的事情。

许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来开列工作清单时，大多数人试图按照重要性和紧急程度来罗列“最重要的事情”，但他们却没有拟订任何具体的行动方案。如果你因为某些事情（比如秘书的生日）目前“并非那么重要”，而暂时将它搁置一旁不做任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。而它也将时刻消磨你的精力，阻碍你集中精力思考那些真正重要的事情。

本章将从总体上阐述这5个阶段的内容。在第4章到第8章，会分别讲述各个阶段的内容。这些章节针对每一阶段介绍了具体的管理方法，并且附有大量经典案例和最佳实践。

收集

我们首先需要了解该收集哪些信息，以及如何有效地完成这一工作，这一点非常重要。只有这样，你才能有效进行下一步的处理。为了把大脑从那些低层次的、希望抓住一切事务的意识中解放出来，你必须（利用文件夹）百分之百地收集一切“未竟之事”或者至少决定去做的事情。而且在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些“未竟之事”。

百分之百地收集一切“未竟之事”

你需要寻找和收集你的一切未竟之事，无论大小、轻重、缓急，只要是那些等待处理的、需要改进的、引起注意的事务，都要收集起来。

在你读到这里的时候，许多事务正处于收集之中。信箱里收到了有形和无形的新信件。你或许还在家里等着收取包裹和信件。你的文件夹里仍有有形邮件，你的数字设备里则有电子邮件、短信和语音邮件。但与此同时，你也正在从周围的环境中收集引起你注意的信息，并储存到自己的大脑，而且大脑还会不停地思考，时不时形成一些想法和主意，它们也需要你的关注。这些信息不像电子邮件那样醒目，但它们也是“材料”，需要用某种方法对其进行处理，所以也是收集的对象。比如，在记事簿上记录的某些决策，应该尽快付诸实施；在你书桌的抽屉里，某些不好用的文具需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志——这些全都属于“材料”的范畴。

一旦你给某项事务贴上“需要做”或者“应当做”的标签，它就变成了一件“未竟之事”。比如，如果你还在犹豫某件事是否需要完成或如何完成，那么它就是“未竟之事”。这包括全部的“我将要……”，也就是那些你已经有所计划，但是尚未付诸行动的事情。当然，未竟之事还包括所有正在处理中、尚未结束的事务，以及那些你已经实施但尚未最终确认完成的事务。

为了正确管理这些“未竟之事”，你需要暂时把它们全部放入一个“存储器”中。等到有时间的时候再来确定它们到底是一些什么样的问题，需要如何处理和解决。为了确保这个收集工具的有效性，你必须定期清空这些“存储器”。

如果你将大脑也当作一个“存储器”来看待的话，那么很可能对你而言具有潜在意义的各种“未竟之事”现在就已经被你收集起来了。但是如果无法找到一个可靠的外部系统对它们进行直接管理，那这些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落，并且无法定期有效清空。事实上，如果你没有把某项任务放入你的文件夹，那它就必定存在于你的大脑中。我们在这一阶段所要做的，正是要确保一切必要的事情统统得以收集，并且存储在你大脑之外的某个地方。

收集工具

有很多工具，无论其科技含量高低，均可用于收集那些未竟之事。下面列出的几种工具可以用于收集你的想法以及从外部获取的资料：

有形文件夹

标准的塑料篮子，木制、皮革或金属编织的篮子，都是多年来最常见的、用于存放纸质和其他有形资料的工具，其他任何需要处理的物品也可以存放其中，如信件、杂志、会议记录、公司报告、票据、收据、存储卡、名片，甚至包括没电的手电筒！

书写用的纸张或记事簿

活页及装订式笔记本、卡片和便笺簿，都可以随时记录你的想法、搜罗来的信息，以及有待处理的事情等。只要能满足你的习惯和需要即可。

电子产品

计算机、平板电脑、智能手机和每天涌现的移动技术新设备都可以用来收集有待随后处理的信息，临时记录需要你记得处理的事情。

电子邮件和短信

如果你通过电子邮件和短信与外界保持联系，那么，你的计算机中会有一些区域，用于保存收到的信息和文件，以备日后浏览、阅读和处理。

组合使用

数字世界的演变增加了自动集成各类渠道的可能性。我们可以即时记录、确认纸张和白板上的书面笔记，然后将其输入存储系统。语音设备可以用来记录信息，可以对该信息进行数字化处理并打印出来。你可以通过移动设备给你的邮箱发送简短的邮件。

无论是否属于高科技，我所描述的所有工具和设备都可以视为工作篮，可以用来收集具有潜在重要性的信息、任务、想法和行动安排。

影响成功收集的因素

遗憾的是，仅仅有合适的收集工具，并不能保证顺利完成所有收集工作。大多数人都拥有某种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少存在失控的情况，或者根本得不到充分利用。我们一起来看看成功收集的3个必要条件：

1. 把一切赶出你的大脑

如果你还在利用自己的大脑来追踪多个事务的进展，那么你自然会丧失使用和清空工作篮（或者其他收集工具）的动力。大多数人之所以并不把这些收集工具放在心上，是因为他们知道，这些工具所收集的事务并不完整。在他们的工作篮和大脑中，都存放着一部分未竟之事，因此，他们无法完全信任其中的任何一个。这就导致他们的大脑处于两头兼顾、疲于奔命的状态之中。就像在漏洞百出的弹球台上玩弹球一样，弹球非常容易掉入洞里，让人根本没有兴趣继续玩下去。

应该让收集工具成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，这样一来，无论你身在何处，都可以记录下各种灵光一闪的想法。把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的钱包、驾驶执照或眼镜一样。确信不会遗失任何具有潜在用途的东西，这种感觉能让你天马行空地去构想更多好主意。

2. 尽量减少收集工具的数量

你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最大数量以下。由于你需要收集的信息可能随时随地冒出来，因此，在任何情况下，你都需要能够发挥功效的收集工具。然而，如果收集工具的种类和数量过多，你可能无法对这些分散的信息进行妥善处理。

在高科技含量和低技术含量领域，很容易发生收集工具过剩的情况，尤其是那些低技术含量的工具（如记事簿和工作篮）更容易出现这类问题。比如别人给你的便条，就应该好好整理，而不是随心所欲地把它们堆在一起、夹在记事簿里或塞进抽屉中。其他类似的纸质和有形文件也应该井然有序地放进工作篮，而不能乱七八糟地堆积到各个角落里。在高科技领域，随着社交媒体、多样化的联网设备和无处不在的电子邮件纷纷涌现，需要进行评估和处理的潜在“材料”来源急剧增多。现在，人们往往有不止一个电子邮件账户，活跃于至少一个甚至多个社交媒体，并且同时操作众多数字设备。奇怪的是，数字革命使我们的生活更加便利，但大量随机产生的待处理的新问题，其积压趋势却在不断加剧，因此而感到焦虑的人数也在迅速增多。

随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准化的工具和手段来捕捉想法和信息就显得尤为重要。在你的职业生涯当中，你也许会发现，一些工作上的好点子往往不是在工作时间产生的（通常是在你休息的时候产生的）。如果能够利用高效的收集工具来辅助你的思考，那么你便获得了掌控自己世界的法宝。

3. 定期清空收集工具

保证收集阶段成功的最后一个因素是显而易见的：如果不定期清空收集工具，处理里面盛放的“材料”，那么它只是一间装满杂乱资料的仓库。我们这里说到的清空并不意味着完成，这里并不要求你完成存放在语音信箱、电子邮箱或工作篮中的全部事务；其实，它仅仅要求你把资料从存储器中取出来，判定这些事情的实质是什么，应该采取什么具体行动才能推动它的发展，如果你无法立即完成它，那么把这些行动组织整理到你的系统中就行。千万不要把它丢弃，或者再次放回到工作篮中去！不清理你的工作篮，简直就和不倒垃圾桶和不处理邮箱一样——你只能不断购买新的容器，来盛放那些新产生的垃圾。

不过，为了定期完成工作篮的清理工作，你得有一个集成性的生活管理系统。如果没有有效的“输出”，工作篮（有形和数字的）里容纳的材料自然会堆积如山。一般来说，对于那些你无法立即处理的事情，把它们留在“工作篮”里以便给自己提个醒，这确实是简单易行的办法。（特别是对于纸质文件或者电子邮件之类的信息尤其方便。）但问题是，当工作篮（或电子收件箱）中存入过量的资料和信息时，就只会让你感到面临崩溃的危险，根本无法起到提醒的作用了。

当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理和安排那些乱七八糟的未竟之事时，“工作篮”就可以被顺利清空了。让我们一起来看一看，要怎么做才能在不立即完成具体工作的情况下，清空你的工作篮和电子邮箱吧！

理清

对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他们所做出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地对每一项工作进行思考，并最终清空他们的工作篮。当我与某家跨国公司一个主要部门的经理共同清空了她的“工作篮”以后，她坐在那里，感到前所未有的轻松。此前，她为了减轻大量会议带给她的繁重压力，便通过工作日程表来提醒自己会议日程，效果还不错。在我的帮助下，她对工作的其他方面也进行了归纳和整理，从而使自己工作的各个方面都变得井井有条了。现在，我们已把她需要提醒自己的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入一个看得见、摸得到的具体系统中。

对于你所收集到的每一封电子邮件和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你该如何处理呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它是整个个人组织整理体系的基础。许多人试图把一切安排得井井有条，但是他们却错误地直接整理那些收集到的、不完整的材料。你无法有效地组织和整理“材料”，你只能对它们进行收集和处理。分析和处理这些材料后产生的下一步行动，才是真正的组织整理的对象。在事务处理的工作流程图中（见下页图），处理和组织整理这两个阶段是整个过程的主干部分。

它是什么？

这个问题并不愚蠢。我们前面已经讨论了收集工具以及收集的材料。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要我们如何处理。比如，我们从上级主管处接收的很多信息，往往因为含糊不清，很容易被我们的个人组织整理系统漏掉，我们是不是应该先搞清楚这些信息的含义呢？当我们收到人力资源部门发来的电子邮件，通知我们有关某某政策的某某情况时，我们是不是也需要先看清楚邮件内容？我曾经从客户堆积如山的文件中，挖掘出十多条有价值的信息，这仅仅是由于他们当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。搞清楚了这个问题，我们也就可以了解下一步决策的重要性了。

是否需要采取行动？

对于这个问题有两种回答：是和否。

不需要采取行动 如果答案是“否”，也就是“它”不需要我们采取任何行动，那么就有三种可能的情况：

这三种情况各有一套处理方法，我们将在后面的章节中详细介绍。就目前而言，对于要删除的东西，你需要的就是一个垃圾箱和删除键；对于那些需要在日后处理的事情，就将它们写在备忘录或者日程表中；对于那些有潜在价值的参考资料和信息，把它们放在一个完善的归档系统中保存就可以了。

需要采取行动 这一类材料需要我们亲自着手处理。典型例子可能是一封电子邮件，要求你提供拟在某个午餐会上发表的讲话概要；或者可能是与集团副总裁会面后放在工作篮中的备忘录，内容涉及聘请顾问这个重要的新项目。

面对这类需要着手处理的材料时，你必须决定两件事情：

如果它代表一个项目 如果手头的事情需要一系列的行动才能实现它的目标或结果，你就可以将其视为一个项目并将它列入“项目”清单中。这如同在地上树起一个树桩，不断提醒你有些目标尚未达成，直到全部完成。每周回顾一下这个清单（参见后文）会帮你想起这个尚未解决的问题。这些目标会一直保存在你的管理系统（而不是大脑）中，直到你达成或者放弃这个目标。

下一步要采取什么行动？ 对于你所收集到的任何材料来说，这都是一个关键的问题，如果你能给出合适的答案，你便拥有了下一步组织整理工作的基本原料。“下一步行动”是指那些可执行、可操作的具体行动，并且只有将其完成之后才能推动整个事情向着既定目标发展。

“下一步行动”的几个例子：

这些都是需要我们实施的真实而具体的行动，这些行动的提示信息将对个人管理系统是否有效起到决定性作用。

立即执行、指派他人，或者延迟处理 一旦你决定了下一步行动，紧接着，你就会面临以下三种选择：

组织整理

在工作流程图的外围，是8个独立的处理方向，涵盖了处理“材料”后可能遇到的所有情况。将它们综合在一起，就构成了一个完整的系统。这个系统可以组织整理你的当前工作，也可以随时接纳新内容。

对于那些无须采取行动的事务，可以将它们丢入垃圾桶、保存为等待分析的资料或归档为参考资料。如果无须针对某事项采取行动，你可以把它当成垃圾丢掉，也可以“存入备忘录”以备日后再次评估，还可以归档保存起来以备日后随时查阅。对于那些可以付诸行动的事务，你则需要：一个项目清单、一个保存项目规划和资料的存储系统、一个日程表、一个下一步行动清单，以及一个等待清单（清单中包含的内容是那些等待别人完成的任务）。

由此可见，这8类事务都可以（而且也应该）分别放入几个客观存在的容器中。本书中我们将这种容器统称为“清单”，意思是可供人们经常查阅的一组提示信息。这个清单可能是纸质的备忘录手册，也可能是一个电脑程序，还可能是塞满纸质文件的文件夹。举个例子来说吧，一个当前项目清单，可以是活页记事本中写满个人目标的一页纸，可以是保存在某个软件应用程序的“任务”功能分类中的电子清单，或者是个贴着“项目清单”标签的塑料文件夹。提示信息（如“3月1日后，与我的会计师联系，约定一次会面”）可以保存在书面形式的备忘录、“待办事项”文件夹或者电子日程表内。

项目

我是这样给项目下定义的：任何一个需要多个步骤才能完成的任务。这就意味着你的“项目清单”中会出现一些你以前不会视为项目的小事情。我对项目如此定义的根据是：如果某项工作不能一步完成的话，那么，你就需要建立某种机制来提醒自己还有事情尚未处理。如果你没有建立这样一个提醒机制的话，这件事情很有可能会回到你的大脑中，重新成为一个盘踞在你大脑中的悬而未决的问题，并时刻干扰你的工作。另外，我们也可以将项目视为一系列未竟之事。

项目清单的内容范例

这些项目不需要从一开始就按照某种特殊的顺序（如规模或重要性）进行排列，你只需要把它们列在一张主清单上便足够了。这样你就可以经常回顾它们，以确保你针对每个项目制定出恰当的“下一步行动”方案。

事实上，你不可能直接执行一个项目，你所能执行的是与项目相关的下一步行动。当你完成了足够多的正确步骤以后，才能达成项目的预期目标。实际上，这个项目清单就是一份罗列了我们面前的各种终点线的实用手册，它保证我们所采取的每一步行动都能将事务朝着正确的方向推进。

或许你可以基于自己关注的不同领域将你负责的项目进行详细分类，但最好从一开始就创建一个囊括所有项目的总清单，这会便于你建立一个完善的管理系统，从而在日后的应用过程中更加得心应手。

项目的辅助性资料

通常，我们会为大部分项目积累大量的相关信息，这些信息都应当按照主题、题目或项目名称组织整理起来。这时，“项目”清单便成为一个索引。各个项目所对应的细节、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，或存入电子文档、笔记本或者活页文件夹中，以便你在处理各个项目时可以方便地查阅取用。

辅助性资料与参考资料 一旦你把项目的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，你会发现，它们与你的参考资料非常类似，甚至可以将它们一起保存在同一个系统中（例如，“婚礼”文件可以保存在常用参考资料文件夹中）。它们之间唯一的区别是，对于正在进行中的项目，那些项目的辅助资料可能需要更频繁地查询，以确保项目的顺利完成。

我通常建议人们将项目辅助性资料保存在视线之外的地方，但是，如果你拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且它就在你触手可及的地方，那么将项目资料保存在这个视线内的系统中会更加简易和高效。项目辅助性资料有时需要频繁查阅，将资料放在抬眼就可看到的地方会更加方便快捷。在这种情况下，这些纸质的资料通常可以放在桌面的文件筐里或者抽屉中。

荒谬的是，数字世界已经令参考和辅助材料的组织工作变得既简单又复杂。从某个地方捕获某些东西并将其复制到其他地方很容易，但是，由于我们可利用的材料保存位置过剩，加上他人或自己可利用的信息来源过多，要决定这些材料的去向可能没那么容易。最好的做法是尽量简化你的数字信息存储，并进行持续的回顾和清理。

下一步行动的归类

如同工作流程图所显示的那样，下一步行动的决策是最核心的环节。对于每一个悬而未决的问题，下一步行动都应当是可执行的、一目了然的、没有歧义的具体行动。

那些不到两分钟即可完成的工作和那些你早已完成的工作是已经过去的行动，你就没有必要继续跟踪了。需要紧追不放的是：那些将要在某一个特定时间或日期执行的行动（把它们记入你的日程表），那些需要尽快完成的行动（把它们添加到你的“下一步行动”清单中），以及那些等待他人去办理的事情（把这些纳入“等候”清单）。

日程表

行动的提示信息可以分为两类：一类是需要在某一指定日期或时间里执行的行动提示信息；另一类是应该尽快完成的行动提示信息。而日程表所负责记录的就是第一类行动提示信息。

你的日程表上应标注三种情况：

需要在指定时间执行的行动 这其实是给日程起了一个花里胡哨的别名。比如说，某项目的下一步行动是参加某日某时召开的会议，你只需把它标注在日程表的对应时间点上就可以了。

需要在指定日期执行的行动 一些事情需要在某个特定的日期进行，但不一定非得苛求于某一个确定的时间。也许你告诉玛丽星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。因为她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，但在这一天的哪个时间采取行动是无关紧要的。那么，只要标注在那一天的工作日历中就行了。所以，将指定时间的行动和指定日期的行动在日历中分开标注是非常实用的。

需要在指定日期获取的信息 有时候，你需要在特定的日期了解某些信息，但是并不一定要采取行动，这样的事情，也可以记录在日程表中，用以提醒自己。比如有关安排约会的注意事项，他人（家人或员工）的日程安排，或者是其他对你有用的信息。同时，你也可以在日程表中记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某人度假回来以后，给他打个电话等。你也可以在此保存重要提示，在某个确定时间提醒某件事的最后期限，或者某件事需要在何时启动（若该事项尚未启动）。

不再需要“每日工作清单” 在我的做法中，只有上面那三种情况才被允许记录在日程表中，其他的一概免谈！我知道，这对于上世纪的时间管理方法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法，“每日工作清单”就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，这种日程表嵌入型工作清单的收效却令人大失所望，这主要有以下两个原因。

首先，由于会不断出现新的问题需要处理，工作的重点也可能不断地转移，每天的工作安排也必将随之做出相应的调整，因此，人们不可能100%提前确定每日工作清单。制定一个工作清单作为工作参照自然是有益处的，但是，实际情况是这个工作清单可能不得不随时进行调整。如果你在日程表相应的日期处记录一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的内容逐项重新抄录到另一个日期处，这未免有些令人泄气，同时也浪费了宝贵的时间。我提倡使用的“下一步行动”清单能够容纳所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间要求的行动。这样就避免了每天在日程表中重复抄写同样的任务了。

其次，如果日程表上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将对其他工作起到弱化作用，并造成一定的负面作用。比如说，我必须在星期五给某人打个电话（因为我只有在那一天才能找到她），然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。如果那一天我忙得晕头转向的话，就可能把给某人打电话的事情给抛到九霄云外了。这样就必须让大脑提醒自己：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。依我看，日程表是一块神圣的领地。一旦在那里标记了某个行动，你就必须在那个特定的时间完成，而在别的时间则根本不用考虑这个行动。只有在约会本身发生变动的时候，才允许在日程表中进行相应的变更。

尽管如此，从你的“下一步行动”清单中挑选那些“如果我有时间，一定会去做”的事项，然后为其创建一个便捷的非正式候选清单，这么做绝对没错。只不过不应将它和你的“必做事项”清单相混淆，而且这个清单应该便于处理，以便在当天发生不可避免的意外情形时，你能迅速对清单所列事项做出取舍或变更。

“下一步行动”清单

你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？答案是“下一步行动”清单。它和日程表一起，构成每日行动管理组织和导向的核心结构。

任何已经确定的需要两分钟以上才能够完成，并且无法指派其他人完成的行动都应该记录在某个地方。“给吉姆·史密斯打电话，谈谈预算会议的事情”，“通过电子邮件把家人的最新情况告诉朋友们”，以及“为年度销售会议起草计划”都是这类行动。这些行动的提示信息需要在适当的列表或工作篮中加以保存，以便我们在日后完成。

如果这类行动的数量是20或30项，那么你完全可以把它们统统列进一个“下一步行动”清单中，这样你什么时候有空都可以浏览一遍。然而，对于我们大多数人而言，这类行动很可能会有50~150项之多。在这种情况下，把“下一步行动”进一步细分不失为一个明智的做法。比如当你有空且手头有电话时，你可以拿出要打的电话清单，或者当你在电脑旁边时，可以选择通过电脑来执行的任务。

无须付诸行动的事务

如同处理那些需要付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事务，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统中的事务可以进一步划分为三类：垃圾、需要酝酿的资料和参考资料。

垃圾

对垃圾的处理不用多说，一切没有行动价值或者参考价值的东西都应统统扔掉、粉碎或回收。如果你继续保留这些东西并与其他资料混在一起，那么这些垃圾就只会对系统的正常运转和环境清晰度造成损害。

需要酝酿的资料

除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们无须立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要尽快解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐变得束手无策，不知道该从哪里切入，或者不知道要做些什么。

当你浏览一个新闻稿时，偶然获得了一点启发，但是你不打算立即执行，而是在以后的某个时间里再付诸行动。而你也希望今后能够再一次得到提醒，以便日后再评估行动方案。或者你注意到本地交响乐团的演出季节即将开始，而且你发现自己对演出的曲目颇有兴趣，但是距离演出还有4个月的时间——时间太长了，不可能立即确定行动（你还无法确定4个月后的行程安排）。但是，如果到那时你还留在城里，你很可能会去观看演出。在这种情形下，你应该怎么办呢？

目前，有两种酝酿工具可以应付这一局面，即“将来/也许”清单和备忘录系统。

“将来/也许”清单 这类清单可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某个时候处理的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一座“停车场”，用来保存那些你当前无法处理，却又不打算彻底遗忘的事情。这样一来，你就会定期得到提醒。

比较典型的“将来/也许”清单

这些项目属于这一类：“这是我希望去做的项目，但不是现在……不过我希望能经常收到提醒”。如果你想最充分地利用这类清单，你就得经常回顾清单上的内容。我建议你在“每周回顾”（见后文）时浏览相关内容。

你或许还有类似于“将来/也许”类型的其他清单，上面所列内容可能只需你在有意采取行动时加以回顾。例如下列清单事项：

这类提示可以大大拓宽“将来/也许”清单上所列事项的选择范围。拥有一个可方便制作临时项目清单的管理工具是很值得的。

“备忘录”文件夹 第二类应该纳入备忘录的内容，是你不愿意去做的事情，或者需要在未来某个指定时间之前持续收到提醒的事情。在保存备查资料的所有工具中，堪称上品的当属“备忘录”。有时，我们也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟进”文件夹。实际上，有了这个系统，你就可以在未来的某个时刻收到提醒。

你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程表在3月15日处提醒你还有一个月就该交税了，或者在9月12日那里记录着6周后芭蕾舞团将在市内剧院上演《天鹅湖》。

在第7章，你将会看到更详尽的介绍。

参考资料

你收集的很多资料并不要求你付诸任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并能在需要时进行查看，所以你可以先把这些信息以书面或者电子形式加以保存。

书面形式的资料——可以是当地一家餐馆的外卖菜单，也可以是一项环境美化工程的计划书、某些草图或者供应商信息——最好存储在一个有效的有形或无形的收集装置中。这些装置形式多样，你可以用一个活页夹或几页笔记，来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放有关公司合并的一切资料。尽管越来越多的信息是以数字形式显示，但有时打印版本仍是有效的存储和查看形式。

电子存储器的种类更是包罗万象，可以是基于云计算的数据存储，也可以是通信软件中的存档文件夹。

这里要特别提醒的是，保存的参考资料要能够在需要时毫不费力地查寻到。一般情况下，参考资料系统有两种形式：（1）按特定主题或特定领域分类存储的系统；（2）一般性参考资料归档系统。第一种通常按照资料的内容进行分类保存——比如，某个文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本，而另一个文件夹仅用于保存有关雇员赔偿问题的机密文件；还有几个文件柜专门用于保存已经了结的法律案件档案，以便日后查阅；另外，还保存有面向客户的客户关系管理（CRM）数据库和历史展望资料。

一般性参考资料归档系统 参考资料系统的第二种形式，是将资料保存在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放厨具的使用说明手册、某个特定工程的手写会议记录，以及你上一次去东京旅行结束时没来得及兑换的几个日元（下次去时还可以使用）。

对于个人行动管理系统来说，一个不能高效运行的一般性参考资料归档系统，通常会成为整个系统的最大瓶颈。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯燥乏味），那么，你很可能不会对参考资料进行存档，而只是堆叠放置在某个位置，或以电子形式积压在数字设备中，而不对其进行妥善处理。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界线，那就无法区分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法处理的工作。大脑在面对这种局面时，会失去正常的思考能力，变得混沌麻木。因此，针对这类资料建立一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事方法的一个重要保障。我们将在第7章详细阐述。

回顾

在纸上记下你“需要牛奶”是一回事，而在商店里回想起“需要牛奶”就是另一回事了。同样，把“给朋友打电话，询问他在经历某件人生大事之后的情况并表示祝福”记录下来，有别于当你守着一部电话无事可做的时候，唤起对此事的回忆。

你需要每隔一段时间，全面回顾自己的总体生活和工作情况，并对拟采取的具体行动进行详细检查。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇之处恰恰就是在不断对过去进行回顾的过程中体现出来的。也就是说，你至少需要每周浏览一次那些未完善的工作和悬而未决的问题，这非常重要。在后文中，我将其称为“1楼视野”（见下文）。你应该把握住这个机会，快速地清理自己面临的行动和抉择，以便从根本上对需要在某个时间处理的工作给出有效判断。

你的生活比任何单一系统的描述或归纳都更复杂，但是，GTD方法创建了一个保存关键要素的相关模型，你需要关注并持续更新这个模型，并以适当的方式对其进行检查。大多数人都会在各种地方记录这类简单要素，但其内容和效用都是基础性的。

回顾的内容和时机

如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织整理系统，那么拥有一个“项目”清单、一个日程表、“下一步行动”清单（一个或多个）和一个“等待处理”清单就是回顾的全部内容。

这其中，浏览最为频繁的大概要数日程表了，它会提醒你这一天里的“必做任务”（当天必须处理的事情）。这并不意味着这些写入日程表的事情就是最为“重要”的，其实，它们只不过是必须在当天完成的事情。在任何时候，只有在对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指掌的情况下，你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的最好方式是，将上面罗列的任务（如开会、打电话、完成到期报表的最终稿等）逐项完成，不要遗漏。

完成了对日程表的查看以后，就该转向你的“下一步行动”清单了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动，一旦时间允许就应该予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单（比如“在家里”、“在电脑旁”、“与领导开会时”），这样一来，遇到合适的情境就可以按照对应的清单来完成行动了。

对于“项目”、“等待处理”和“将来/也许”清单，根据你的需要进行定期查阅，只要能保证你不会在心中对其中的内容念念不忘就行，因为那会影响你的工作效率。

成功的关键因素：每周回顾

一切需要采取行动的事情，我们都应当对其进行定期的回顾，以使我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动做出快速的判断，要保证这些判断的正确性，我们也必须有机会从更高的角度俯看全局。根据我的经验（这也是成千上万人总结出来的经验），使这些事项转化为行动的关键就是：每周回顾。

所有悬而未决的事务：“项目”清单（包括现行项目规划）、“下一步行动”、“议事日程”、“等待处理”，甚至“将来/也许”清单，都应该每周回顾一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，而且过去几天中的零星琐事已经统统被收集、处理并组织起来了。

如果你同大多数人一样，那你就会有这样的体验：在经过几天特别忙碌的工作之后，你对周围的工作就可能失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的，但是，随着你始终保持忙碌状态，这种状况会持续加剧。你当然没有必要为了保证整个系统的井然有序，而随时中断手头上正在进行的工作。但是，为了保证整个系统健康正常地运转，你确实需要清理房间，每周更新一次内容。

每周回顾应该完成以下任务：

大多数人并未真正拥有一个完善的、没有疏漏的系统，他们之所以无法从回顾中真正有所收获，正是因为他们无法做到总揽全局。他们总是模糊地感觉好像还有些事情被漏掉了。而一个完善的系统，将形成一个良性循环：你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越有坚持运行这个系统的内在动力，而每周回顾则是保持系统完善性的关键步骤。

大多数人在年假开始的前一个星期里，总是感觉事事遂心，但这并不是因为他们要去度假。你在远游出行之前的一周里会做些什么呢？你会彻底清理一切琐碎事务，能了结的就了结，并且会重新协调部署各种安排。只有这么做，你才能在休闲时心无旁骛，才能轻松地在海滩、高尔夫球场或者山坡上放松身心。在这里，我建议你每周做一次这样的清理工作，而不是每年一次，以便将这种“活在当下”的状态带入你的日常生活中。

执行

这个工作流程管理系统的基本目标是，为你任何时候所能做出的正确选择提供支持。星期一上午10点33分，你正在犹豫是给桑迪打个电话处理某个提案，还是清理你的电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前已做了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对自己行动的态度将从期望升级为信任，由此将大大提高你行动的速度和效力。

选择行动方案的三种方法

让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”都可能抱着来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一份长长的事务清单，而你总是找不到充足的时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做哪些工作和不做哪些工作的呢？

答案是：靠你自己的直觉。如果你面前的事务都经过了收集、处理、组织整理和回顾这几大步骤，那么，你就已经完成了对工作和自身价值的全面思考，这会在无形中大大激发和强化你的感性判断。

我已经建立起三种选择模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉你以下问题的答案：你是否应该给马里奥打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或者是否去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，它们将帮你进行更加明智的决策，而这正是那些简单的时间管理法和优先事务管理法做不到的。

1. 确定某一时刻具体行动的“四标准法”

在星期三下午3点22分时，你如何选择下一步行动呢？这个时候，你可以按顺序采用下面四个标准：情境、有多少时间、有多少精力和重要性。

前三个标准描述了你每次采取行动的制约因素，第四个标准则是评估行动的价值大小。

情境 每时每刻，你都受限于自己的行动能力。只有很少一部分事情对地点没有特别要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草对一个项目的想法），但是，大多数事情都只能在特定的地点完成（在家或办公室），或者需要借助某些特定的工具（如一部电话、一台电脑），而这正是限制我们行动选择的首要因素。

有多少时间 你所能支配的时间长短也是一个重要的限制因素。如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去执行那些耗时更久的行动。

有多少精力 你有多少精力呢？某些事情需要你头脑清醒、思路清晰、富于创造力，而另一些则要求你具备充沛的体力。还有一些事情则对这两方面都没有特别要求。

重要性 当你考虑了情境、时间、精力这三个条件后，最后你就要判断哪个行动选项会给你最高的回报了。现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的精力指数为7.3（最高为10）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？

这时，你可以借助你的直觉，并依赖你此时此刻的判断力。为了进一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看怎样找到目前最重要的事情。

2. 确认每日工作的“三分类法”

当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：

执行事先安排好的工作 当你执行事先安排好的工作时，你实际上是在按照“下一步行动”清单和日程表，不断地向前推进着去落实那些你早已经确定了的行动，或者控制工作流程的运转。例如，按照电话清单拨打电话，记录头脑风暴的成果，参加会议，或者起草要同律师磋商的问题清单。

处理突发事件 通常会有一些预料之外的事情突然冒出来，你可能不得不放下手头的工作来应对这些紧急情况。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你就放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发事件，你肯定会为此付出一定的时间和精力。但如果你转而处理这些突发事件，那就证明你认为这些事情要比你此时必须完成的那些工作更加重要。

安排自己的工作 安排你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信息和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新工作分解成多项具体的、可操作的行动。在你加工这些信息的过程中，毫无疑问，你随手解决了那些用不了两分钟就可以完成的事情（处理突发事件的另一种形式），同时把其他事情分类归档。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些需要去做，但不能立刻执行的行动，并将它们分门别类地编入你的行动清单。

一旦你完成了对工作的安排，你也就完成了行动清单的更新。有了这些行动清单，再根据情境、时间、精力进行筛选，你就能得出需要着手处理的具体任务了。

最后，我们还要考虑的问题是：工作的实质是什么，工作的目标和完成的标准又是什么呢？

3. 总体检视工作的“六层次法”

事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是，并没有一个可靠的模型或工具能够帮你确定实际工作中各项任务的优先级别。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们工作到底是为了什么。至少可以从六个不同的层次对此进行审视。我们可以用视野即知觉距离的概念进行类比。就像从一幢建筑物里往外看，你会在不同的楼层看到不同的景象。

让我们由下至上入手。

地面：当前行动 在你的行动清单上，堆积着需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要外出处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同生活伴侣交流的信息。即使地球停止转动、你不再接收更多的任务和信息，你大概也要处理超过100件这样的事项。

1楼视野：当前项目 当前需要完成的工作，通常数量在30~100项之间。这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，为家里购置一台电脑，组织一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。

2楼视野：关注点及责任范围 你的兴趣及承担的责任和义务，让你承担了之前的各种工作。在生活和工作的重点领域里，你希望各个方面都能取得一定的成果或者保持一定水准。在工作方面，你的责任可能包括若干方面，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，你的个人生活中也有很多领域需要你关注：健康、家庭、财务收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。这些并不是必须完成的事项，可以将其作为评估我们的经验和行动的标准，以使我们在工作和生活方面保持均衡和可持续发展。将这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾检视，将有助于你更加全面地对自己的项目清单进行分析和评估。

3楼视野：目标 在生活的不同领域，你希望有哪些新的体验？通过1~2年的努力，要为自己的工作开创一个什么样的新局面？随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活领域，情况也大同小异，你希望某些事情尽快完成，这将增加你对生活中某些方面的关注，同时减少对其他方面的关注。

4楼视野：愿景 展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭、财务以及生活质量诉求和考量方面的长期目标；外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，这些势必都会影响到你的工作和组织整理方法。而在这一层面的决策将会影响前述各个层面的内容。

5楼视野：目的及原则 这就是我们整个生活的全景。你的公司为何存在？你自己为何存在？你真正在乎的事情是什么？事物的核心意义会指明它的发展方向。本层是整个检视系统的最高层，是生活的终极指南。你制定的所有目标、前景展望、规划、行动都由此决定，也都为此服务。

以上这种在高度方面的类比多少有些主观。在现实中经常出现的关于生活或工作的重要话题，可能无法准确地划入上面描述的某一个具体层次，然而，这种多层次的思考方法会为你提供一个有效的思维框架，帮助你认识你的义务和责任都具有多个层面的本质。

显而易见，如果你希望对工作的实质以及落实的时机做出准确的判断和决策，那么，你就必须考虑大量因素。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。只有从各个层面入手，全面地掌控你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的事务管理方法。

本书的第二部分将会提供一些具体的训练指导，并帮助大家学习如何运用这三种方法来指导你选择行动，以及如何发挥收集材料、加工处理、组织整理和回顾检查这几个环节的最佳功效，以使大家早日达到事业和生活的巅峰。