为公司引进一条“鲇鱼”

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼，因此市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。渔民总是想方设法让沙丁鱼活着回到渔港，但是经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡，沙丁鱼在运输过程中的成活率很低。不过，有一条渔船却总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这对于本来静止不动的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌机的作用。于是，沙丁鱼缺氧的问题就解决了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。

这就是著名的“鲇鱼效应（Catfish Effect）”的由来。鲇鱼效应是船长采用的一种激励手段，他利用生性好动的鲇鱼来迫使喜欢安逸的沙丁鱼游动，以此实现最大的经济效益。在企业管理中，管理者也可以为企业引进一条“鲇鱼”，为企业注入一股新鲜的血液，从而激发员工的积极性，发掘员工的潜在能力。

虽然人们对鲇鱼效应在现代企业管理中的使用褒贬不一，但HR要做的，是取其精华，去其糟粕。为公司引进一个鲇鱼型人才，目的是激发其他员工的竞争意识，使整个团队充满朝气，而不是利用“鲇鱼”来打压员工。

公司若想使用鲇鱼效应来激发团队的活力，首先应考虑的是何时为最佳时机。如果公司处于稳定发展时期，员工虽各司其职，表面上“一团和气”，但缺乏创新和主动性，效率低下，整个公司人员机构过于臃肿，这时HR可以考虑引进一条“鲇鱼”来刺激一下“沙丁鱼”们。一个公司，如果人员长期固定，员工之间相互熟悉了，就缺乏活力与新鲜感，工作中容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易产生厌倦、疲惫的情绪，因此很有必要找些外来的“鲇鱼”加入公司，制造一定的紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被“吃掉”。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

为公司引进一条“鲇鱼”，还要考虑的是应该引进一条怎样的“鲇鱼。”通常，“鲇鱼型人才”的技能和综合素质是优于公司现有员工的。马斯洛的需求层次理论指出，当人到了一定境界，其努力工作的目的就不仅仅是为了物质财富，更多的是为了尊重，尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是其希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，内部尊重是人的自尊；外部尊重是其希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的价值。需求系统的最高层次是自我实现的需要，即完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

HR可以借鉴马斯洛的需求层次理论，在引进“鲇鱼型”人才时，提前对公司的骨干员工做好思想沟通工作，告知他们“鲇鱼”只是为了改变团队的惰性，并非是为了赶走或打压他们。否则，一些“沙丁鱼”本来是以晋升为职业目标的，一看到“鲇鱼”的到来，以为自己没有了前途，轻则消极怠工，重则离职。所以，HR和有能力的“沙丁鱼”们做好事前沟通是很有必要的。

一条“鲇鱼”就足以搅得一群“沙丁鱼”游来游去，所以一家公司的“鲇鱼”型人才只有一个就够了。通常，“鲇鱼”人才具备非凡的创新意识、工作能力强、做事雷厉风行。正因为风格截然不同，才会激发团队的智慧，一个团队有了差异性和竞争，整体素质才得以提高。但如果“鲇鱼”太多，个个都强调自己的独特性，沟通和合作就变成了一件难事，这对公司来说也不是一件好事。所以，有些企业的HR信奉的一条准则就是“一流的管理者，二流的员工”。

“鲇鱼”型人才在“沙丁鱼”里应该发挥的是一种榜样的力量。鲇鱼效应是一种负激励，船长把鲇鱼放进鱼槽的目的不是为了让它吃掉全部的沙丁鱼，而是刺激那些没有忧患意识的沙丁鱼们加速游动，鲇鱼吃掉的是一些游得慢的小鱼。生于忧患，死于安乐，“鲇鱼”型人才进入团队，那些懒散的老员工迫于其威胁，必须证明自己的能力，为了维护自己的尊严和职位，就不得不重新努力工作；对于那些能力刚刚满足公司要求的员工来说，“鲇鱼”的到来会迫使他们更加努力地学习新技能，以免被踢出团队。HR应注意“鲇鱼”人才的特质，需要培养的是他们良好的沟通能力，要着重对“鲇鱼型”人才影响力的塑造，发挥其对“沙丁鱼”的潜在影响。

公司引进“鲇鱼”，为的是使员工在长期工作后依然能保持工作的激情，使每个员工都能像刚入职时那样对自己的职业有所规划，对自己的工作有所作为，从而实现“鲇鱼”带动“沙丁鱼”不断向前，二者相互依存，为公司的发展贡献自己全部的力量。