经验 Experience / 案例研究 Case Study

当公司高层内斗
BAD BLOOD ON THE SENIOR TEAM

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）
凯瑟琳·巴登（Katherine Connolly Baden）| 文
蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 万艳 | 编辑

一家公司的CFO和销售负责人关系恶劣，争执不断。公司正处于上升期，CEO不知自己是该设法化解两个人的矛盾，还是该将他们一起开除。

兰斯·贝斯特是Barker运动服装公司的CEO，他正与公司法律顾问兼HR负责人妮娜·柯尔克开会。在英格兰伯明翰的公司总部，大家度过了漫长的一天。现在是傍晚时分，两人正逐一讨论兰斯手下的评估结果。当看到CFO达蒙·尤恩的评估报告时，兰斯吓了一跳。对达蒙的大部分反馈都比较中性，这很正常。达蒙能力很强、很受尊重，但他性格并不是那么好。有一个人给达蒙打了最低分。兰斯能从评论中看出，这是公司销售负责人阿赫迈德·伦德：“我从没遇到过比他更严重的控制狂。”

“这些评论够恶毒的。”兰斯说。

“你很意外？”妮娜说。

“不算吧。”兰斯承认。

CFO和销售负责人不对付，已经有一段时间了。阿赫迈德的评估报告里也有几条对他工作方式的尖锐批评¹——无疑都来自达蒙。

兰斯叹了口气。五年前他接替公司创始人、父亲埃里克出任CEO，一直在努力将公司发展壮大。Barker拥有职业体育联盟商标的许可权，通过与大品牌合作，生产面向零售市场的商品。兰斯接手时，公司营收约1亿英镑。不久后，他签下公司最大的合作伙伴Howell。与这家国际品牌谈合作很不容易，但谈成后公司的业务量大增。兰斯和手下现在仍觉得白天的时间不够用，绝对没有时间浪费在处理内斗上²。

“所以我们要怎么处理这些评估报告？”兰斯问。

妮娜耸耸肩。“我也是第一次做这个。”

“好吧。但我至少得做点什么。我知道阿赫迈德和达蒙不是哥们，但我确实希望他们能和平相处。”

妮娜点点头，但兰斯感觉到她在犹豫。“你可以有话直说，妮娜，我需要你的建议。”

“那个，我觉得这是问题的一部分，”妮娜试探性地说，“你希望我们和平相处，但这跟充分协作是不一样的。我们都信任你，但团队成员之间的信任度并不高。”³

“所以大家都受不了达蒙？”他指指评估报告问道。

妮娜摇头。“不是他一个人的问题。从反馈中能看出，阿赫迈德也不是什么圣人，他主动跟达蒙找茬。他们两人之间和各自团队之间的冲突，已经影响到我们其他人的团结。人们在相互指责，好像每个人都只顾自己。”

兰斯很不愿意听到这些，但这都不是新鲜事了。他本来试图说服自己，这都是公司成长中不可避免的问题，最终会过去的。毕竟，销售和财务打架是常事，而且Barker的营收也没受到大影响，去年和前年分别增长22%和28%。

当然，增长来得绝对不容易，错过的机会也不少。曾有几家零售商对公司产品感兴趣，结果因为内部协作出问题没谈成。现在兰斯意识到，严重问题也许还在后面。他必须摆平这件事。“我爸总想组织团建。”⁴他微笑着说。这个笑话已经在高管团队流传多年。每次埃里克察觉到火药味就会说这话，但从来没行动过。

妮娜乐了。“很遗憾，那个阶段好像已经过了。”

一团糟

“能聊一下吗？”第二天早上在办公室，兰斯收到产品和营销负责人詹芭·班达利的信息。

兰斯知道出状况了，赶紧给她打过去。

对方开门见山：“你得让他们合作点。”兰斯并没问“他们”是谁。“阿赫迈德答应给Clarkson那边的新产品线提供样品，但数量超过了财务规定的上限，所以我们需要达蒙签字，但他不签。”

又是这种事。阿赫迈德指责达蒙利用自己的权力给销售部门制造障碍，达蒙则回敬说阿赫迈德这样把产品白给出去会把公司整破产。兰斯每次看谁表现更差，就支持另一边。但他不想再介入了。他们为什么就不能相互妥协呢？

詹芭仿佛知道他在想什么：“如果你不出手，他们会一直僵着。他们好像是在统治各自的领地，根本不像是一个团队的。”

“你跟他们谈过吗？”

“Clarkson的事？当然谈过，但是没用。状况一团糟。”

最后一句扎心了。团队确实不完美，但运营水平还是比较高的。

“如果你能和他们谈谈，真的会有帮助。”詹芭轻声请求。

兰斯回想上次与阿赫迈德和达蒙坐在一起。每个人都带来一大叠打印出来的邮件，是关于一单没谈成的生意。看到他们费了这么长时间准备，更别说浪费这么多纸，兰斯很是惊奇。

“我看一下吧。”兰斯说。这是他的标准回应。

“能说一下如果我是你会怎么办吗？”詹芭说，“把他俩都开掉。”⁵

兰斯一向欣赏她的直率，但听到这话还是吃了一惊。“开个玩笑，”她赶紧加了一句，“给他们找个导师如何？我是说，如果请人来给我们讲讲如何处理冲突，并建立一些新规范，大家都会受益。”

兰斯怀疑开掉的说法是否真是玩笑，但他没再抓着不放。“我去年确实和那家领导力公司谈过，”他说，“他们有几个辅导方案看着不错，但大家都觉得要应对新客户，没有那个时间。”

“也许我们需要挤出时间了。”詹芭说。

挂上电话，兰斯还在琢磨让阿赫迈德和达蒙都走人这个提议。虽然有点可怕，但会让人轻松很多。他也听说过CEO清理门户、同时更换几名高管的例子。他会留下詹芭、妮娜等几个人，再引入新鲜血液。这绝对能让团队关系焕然一新。

“一切都好”

当天下午，和财务团队的常规会议结束后，兰斯让达蒙留下。

“听说给Clarkson那边的样品有点问题？”他说。

“老问题。销售那边得减量。只要阿赫迈德同意，我就签字。”达蒙语气平和。

“阿赫迈德好像不会让步吧。”

“他会的。”

兰斯决定挑明。“你们俩没事吧。”

“老样子，怎么了？有什么问题吗？这个季度数据很不错，我们一切都好。”

“我部分同意，但也有顾虑。现在竞争很激烈，而我们需要六个月才能拿下新客户。”

“是因为360度评估吗？我给反馈的时候尽可能公平。”达蒙有点介意。

“反馈是匿名的，我不知道谁说了什么，但你和阿赫迈德之间的矛盾很明显。”

“当然很明显。我是CFO，他是销售负责人。如果我们都称职，那一定会有冲突。⁶我只是在做本职工作。我要守住公司的利润，这就意味着我要跟几个人顶牛。”兰斯听过他这套，但这回他又有了新说法：“你不喜欢冲突无助于解决问题。”⁷

两人沉默着坐了一分钟。兰斯知道，反省自己的领导力也是360度评估的一个环节。他的评估报告确实带来一些新信息：下属认为他是个有激情的创业家，富有远见；但他们认为他倾向于一对一指导下属而非引导整个团队，并指出他喜欢看全局而非关注细节。

“好吧，我了解了，”兰斯终于开口，“这是我的问题。但你也要想想你能做什么来改善局面。建设性的冲突和不健康的冲突是有区别的，眼下后者好像多了点。”⁸

愿景会崩塌？

“你有没有考虑过团建？”晚上聊过后，兰斯的父亲问，“我知道你们从没当回事。”

兰斯乐了：“因为你从来都只说不做！”

“但我仍然觉得这是个好主意，”埃里克接着说，“没人说得清什么样的冲突算是建设性的。这种能力不是与生俱来的，你需要学习。”

“我在考虑，老爸。但我不确定这是否足以解决现在的问题。”

“调整薪酬体系呢？”这是另一件埃里克总挂在嘴边的事。担任CEO时，他意识到公司的薪酬结构不鼓励协作：在奖金评定标准中，个人、部门、公司业绩的权重分别为25%、70%、5%。

“也许是时候把那5%上调到10%甚至20%。”埃里克说。

“我想这么调整，但我需要达蒙的帮助，他实在腾不出手，”兰斯说，“还有就是，专家说很多人觉得所有问题都可以用薪酬解决。CEO希望待遇能解决所有问题，但通常需要的是其他工具。我可能需要采取更严厉的措施。”

“你不是要辞退谁吧？”现在所有的高管都是埃里克亲自招募的，他对他们的感情和对家人的差不多。

“说实话，我考虑过。我不知道公司没了阿赫迈德或达蒙会怎样。我们每年的业绩都有他们的重要贡献，是他们帮助公司成功。但回过头看，我不知道我们是怎么做到的。我需要一个共同朝长期目标努力的团队。”⁹埃里克退休时，他和兰斯共同设定了2022年营收5亿英镑的目标。“感觉这个团队随时会散架，我们的愿景可能会随之崩塌。”¹⁰

“抱歉，”埃里克说，“你觉得你从老爸这里继承了一堆麻烦吗？”

“我觉得是我造成了这个问题，或者至少让问题变得更糟了。”

“不管怎么说，你现在是老板，所以你必须来决定怎么做。”

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院Richard P. Chapman教席教授、《谈话公司》（Talk Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations）合著者。凯瑟琳·巴登是哈佛商学院助理研究员。

《哈佛商业评论》的虚构案例展示公司领导者面临的真实问题，并提供专家解决方案。本文基于哈佛商学院案例研究“Blake Sports Apparel and Switch Activewear: Bringing the Executive Team Together”，作者为鲍里斯·格罗伊斯伯格和凯瑟琳·巴登。

兰斯
应该怎样处理
阿赫迈德和达蒙的
矛盾？
专家意见一

兰斯面对的不是个别员工的问题，而是文化问题。相比阿赫迈德和达蒙之间的冲突，他更应该关注高管各自所在的竖井。他为这些竖井的形成提供了条件，甚至起到助推作用。调整奖金结构、聘请外部导师、组织团建都会有帮助，但前提是兰斯要明确他对团队协作的期望。

当人们认识到，自己的目标与同事密切相关，团队协作就出现了。CFO仅凭自己无法保证组织取得成功，他需要与销售负责人探讨增长的最佳方式、与HR负责人讨论人才需求、与法律顾问商定合同条款。这样说也许有点老套，但高管团队是一个生态系统，而非某个人的领地。

ABM是美国最大的设备服务提供商之一，四年前我就任CEO时，公司竖井化相当严重。所以我制定了一条规则：要做任何决定，房间里必须至少有三个人。CFO向我提议某事，我会说，“咱们问问HR负责人怎么想”。我始终认为，听取意见越广泛，决策就会越成功。开始时的确有些尴尬，大家认为我对他们不信任。但六个月后，高管们积极接受了这个改变，CFO会和HR负责人、法律顾问一起来我的办公室。现在任何人来找我之前，基本都会先跟几个同事进行讨论。

我并不主张增加工作负担。兰斯一定要留意团队的工作时间。我并不推荐长时间的咨询辅导，或开会讨论所有细节。我只是认为，阿赫迈德、达蒙以及其他人都应该有更多坦诚对话，这能让团队避免冲突，共同做出高质量决策。

兰斯可以先试试两周开一次会，让高管们坦诚讨论组织目标，以及如何共同实现目标。他甚至可以请所有人共同参与一个项目，比如调整薪酬体系，让大家有充分的业务理由进行协作。

我在ABM上任后不久，公司将各服务线进行垂直整合，并采用共享服务中心模式。为顺利完成这项工作，我组建了由公司资深领导者组成的指导委员会。我明确要求大家充分争论，而一旦做出决策，就不要挑刺或马后炮。大部分人都能遵守规则。少数几个人不断挑起冲突、破坏工作，最后被要求走人。

如果阿赫迈德和达蒙无法化解矛盾，兰斯可能也得让他们走人。但在此之前，他必须明确鼓励高管团队加强协作。如果文化问题不解决，“新鲜血液”也无济于事。

专家意见二

戴尔·温斯顿（Dale Winston）
是高管寻聘公司Battalia Winston董事长、CEO。

我同意詹芭的看法，情况真是一团糟！兰斯五年前继任CEO以来，真的一直对这个问题视而不见吗？Barker能保持增长算他运气好，因为这种内斗可能把组织搞垮。我觉得如果他不尽快解决阿赫迈德和达蒙之间的矛盾，好运可能会到头。

在当前情况下，外部帮助应该是必不可少的。兰斯应该聘请组织顾问和导师，对这种情况进行客观分析和诊断，并给出中立的解决方案。

也许达蒙的沟通方式需要改进，或者他和阿赫迈德需要探讨彼此冲突的工作方式。Battalia Winston是美国最大的女性所有的高管寻聘公司之一，在27年的经营中，我聘请了很多导师来帮助高管理解，自己的工作风格可能会影响身边的人。

对于埃里克建议的团建活动，我也有过成功经验。集体外出是很好的机会，能让大家跳出平时的摩擦和冲突，讨论一下工作风格和理想的协作方式，从而对基本问题取得一致。团建组织者非常关键。找对组织者，兰斯就有机会让团队朝正确方向前进。虽然有些人也许尤其需要改变，但团建会让所有人受益。

我完全不建议兰斯现在就辞退阿赫迈德或达蒙。当两个高管不对付，员工自然会开始站队。如果兰斯仅因为这种冲突就辞退两人或其中任何一人，大家会觉得他软弱、无力处理团队中的建设性争论。

每个组织中都有冲突。达蒙说得对，销售部门通常把营收看得高于利润，而CFO的工作与之相反。我经历过的高管之间的冲突，大多数与地盘、客户、抢功有关。但我们会强调团队的价值观，并让大家明白每个人都对集体的成功有贡献。这样，我们总能解决问题，并防止矛盾演变为危险的个人对立。

在案例中，兰斯没有及时处理，才让矛盾不断升级。作为新上任的CEO，他应该一发现问题就处理。但现在还不晚。只要重新认识到高管团队协作的重要性，并聘请外部专家，我相信他能化解阿赫迈德和达蒙的矛盾，最终实现公司的营收目标。

HBR.ORG社区评论

成为中间人

兰斯需要把阿赫迈德和达蒙叫到一起，强调相互尊重的重要性，并让他们坦诚表达各自的情绪。在此基础上，他们应该能找到新的沟通方式。

萨拉·科尼希

Advantage Home Health Services副总裁

强调客户价值

我会把因为内部协作不力而影响到的客户请来，让他们在焦点小组中讲述自己遇到的问题。这应该能让达蒙和阿赫迈德理解，他们的矛盾已经给公司整体带来威胁，并影响客户对公司的信心。

兰热·阿迪根

Verizon高级管理顾问

着眼全局

兰斯应该与两人面谈，问他们是否有想共同实现的目标。如果任何一个人拒绝合作，兰斯应该辞退他。

杰西卡·刘

IGT技术项目经理