三、企业案例研究

（一）华润集团

华润集团是一家中央直接管理，以实业为核心的多元化控股企业集团，主营业务涉及大消费（零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、大健康（医药、医疗）、金融等多个领域。集团下设7大战略业务单元、18家一级利润中心，实体企业1987家，在职员工42万人。直属企业中有6家在港上市，其中华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股；华润零售、啤酒、燃气的经营规模为全国第一；雪花啤酒、怡宝水、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶等是享誉全国的著名品牌。从1938年以综合贸易业务起家，到今天的华润，应该说在多次的转型升级中，华润都取得了不错的成绩。

华润集团认为企业的使命就是创造价值，因此，评价企业的第一个维度就是与创造价值相关的指标，除了一般的盈利指标外，更应该关注企业的资本效率和运营效率。目前，世界500强的评比以收入为主要指标，没有考虑到成本的因素，而企业更应该关注的是效率。对于处于不同阶段的企业，资本效率和运营效率指标应有所差异。

评价企业的第二个维度指标是可持续发展能力。可持续发展一方面表现在企业是否能长期赚钱，另一方面是企业是否履行了企业的社会责任，如是否考虑了环保、生态发展的需要，是否关注了民生等。企业的可持续竞争优势来源于多个方面，包括企业的战略决策、企业的体制机制优势、优秀且可复制的商业模式、企业的人才优势等。

评价企业的第三个维度指标是创新能力。创新是企业转型发展的动力，企业通过创新来创造价值，为社会服务持续做出贡献。相对价值创造能力和可持续发展能力，创新能力较难量化，在华润集团的考核体系中，创新往往以定量的指标来考核，以加分的形式进行。华润的创新借助外力，每年会定期召开业务经理与创新项目的对接会，投资和吸纳优秀的项目。

华润集团一直在努力成为世界一流企业，他们认为，世界一流企业的前面一定要加定语，并不能泛泛而谈，应明确是哪个行业或者哪个领域的世界一流企业，世界一流企业没有大小之分，很小的企业在某个细分行业中也能成为世界一流企业。华润一直研究和对标世界一流企业，如以前学习GE，现在研究富士的创新转型。

华润集团的战略业务单元存在行业差异，内部考核主要基于价值链分析，即放在所在的行业中找到价值链中最关键环节，考核企业对价值链的控制力和影响力，如采用企业获得的收入占总产业链收入的比例等指标。一般考核指标控制在17～18个具体考核指标，从价值创造、可持续发展、创新三大维度进行考核，采用对标考核方法，将企业的绩效数据与行业企业对标，根据对标结果，确定企业当年的业绩水平，这种考核方法平衡了外部因素，剔除了非管理因素的影响。

针对处于不同阶段的企业，考核的侧重点有所差异，华润集团将下属企业划分为三类：一是成熟类企业，这类企业主要考核其创造价值的能力，财务指标的比重占到了考核的50%～70%；二是孵化类企业，如科技类企业，这类企业的财务指标考核比例较低，主要考核其核心能力的建立情况；三是转型类企业，如纺织行业企业，这类企业考核其转型的速度，如资产处理速度等指标。

华润认为，评价世界一流企业应对标全球企业，分行业对标，评价指标不宜过多，尽量采用定性指标，抓住关键指标，以引导企业为主，要明确集团的战略取向，想要什么样的企业，要让它在市场上做什么，再涉及评价指标体系。

（二）招商局集团

招商局集团是一家中央直接管理、综合性的大型国有企业集团，业务主要集中于交通、金融、房地产三大核心产业。招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业，拓展了近代许多经济、商业新领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。

在发展进程中，招商局集团持续创新转型，稳步推进具有全球竞争力的世界一流企业建设。

招商局集团认为，具有全球竞争力的世界一流企业，其定义没有公认的标准。世界一流企业应具备竞争力、影响力、带动力。

首先，世界一流企业能够跨越多个经济周期，在经济效益、风险防范、公司治理、管理水平、人才队伍等方面始终保持竞争优势，在激烈的国内外竞争中不断胜出、持续发展、创造价值。

其次，世界一流企业应具有举足轻重的行业地位，在规模实力、区域布局、品牌影响等方面处于行业前列，在行业标准、行业规则制定上有话语权，是行业的重要带动者和整合者。

最后，世界一流企业是行业发展和变革的引领者，在技术创新、制度创新、商业模式创新、管理创新等方面走在前面，能前瞻性地把握行业发展趋势，具有导向性和指导性，努力孵化培育新兴产业，引领产业发展。

评价世界一流企业需要考虑企业所处行业、具体业务、发展阶段等因素，可以从质量、效益、规模三个维度来设置评价指标。

质量方面，应率先实现创新驱动发展的战略转型，产业转型升级走在前列，资产质量好，成长能力强，经营稳健可持续，新业务、新增长点不断出现。质量类的指标可选取业务成长性（营收同比增长）和现金流类指标（经营性净现金流／营业收入）。

效益方面，整体股东回报水平应在全球多元化企业集团中位居前列，主要企业盈利能力在全球或国内行业对标组中位居前列。效益类指标有利润总额和净资产收益率（ROE）。

规模方面，整体规模应进入《财富》世界500强前列，核心产业规模处于国际领先地位，是全球行业资源的整合者和产业链的重要控制者，生产经营网络向世界各地延伸。规模类指标主要是营业收入和资产总额。

（三）中国旅游集团

中国旅游集团是中央直接管理的国有重要骨干企业。集团形成了以旅游文业为主业，涵盖旅行服务、旅游投资与运营、旅游零售、旅游金融、商务酒店运营、创新孵化业务，其业务网络遍布于内地、港澳和海外28个国家和地区。

中国旅游集团认为要成为世界一流旅游企业，集团需要扮演行业的重要角色：一是成为消费者及企业最值得信赖的旅行伙伴，成为安全、高品质的旅行体验的代表；二是成为行业模式创新的探索者，推动中国旅游产业形成开放、融合、共享的发展格局，成为行业规范和标准的表率，引领全行业的高质量、健康发展；三是成为助力中国经济发展的绿色“新动能”、沟通海内外文化与生活方式的桥梁。

成为世界一流旅游企业需要达到的标准：一是具有优异的业绩和投资者回报，具有市场竞争力和行业影响力；二是具有卓越的服务和产品，代表行业标准和发展方向，掌控核心行业资源；三是具有健康的企业组织，建立创新、协作、实干的企业文化，打造开放、赋能的工作氛围，是可持续发展的企业组织。

中国旅游集团为了成为世界一流的旅游企业，在发展模式上寻求五大转型：一是向客户驱动转变，建立有前瞻性的市场洞察，深刻理解消费者需求特征，以客户需求为导向开展业务布局、资产配置和产品设计；二是协调发展，在各细分业务做强的同时，围绕共同的消费者需求建立有效的跨业务协同，发挥产业链优势；三是持续创新，紧密跟踪行业的发展动态，持续开展业务创新、机制体制创新、商业模式创新等；四是融合开放，通过资本运作及业务合作等方式整合内外部资源，实现借力发展；五是信息引领，打造面向客户和业务管理的数字化平台，探索智能化工具在业务中的应用。从机制保障上，兼顾长期战略方向与短期业务稳步转型；实施利益与风险共担的激励机制；倡导竞争性选拔与淘汰的人才机制；建立高效透明的管理机制，以保障集团努力成为世界一流企业。

中国旅游集团下属上市公司中国国旅股份曾与Priceline开展过对标研究，对标结果认为企业主要存在四大缺陷：一是非市场化的业务模式，面对未来的发展，可持续性发展能力差；二是集团化管控不到位；三是核心能力严重不足，集团化战略管控能力、资本运营能力、新业务拓展能力、业务协同能力、数字问题等存在不足；四是体制机制陈旧，人才机制、激励机制等不足。

为了成为世界一流企业，国旅股份做的努力和提升如下：一是优化组织架构和管控体系，加强市场化人才机制建设；二是加强资本运作，旗下中免公司先后收购日上（北京）、日上（上海）51%股权，大大提升了在免税行业的市场占有率、影响力、话语权，成为国内免税行业第一，国际免税行业十强；三是加大公司市值管理，积极开展投资者关系工作，公司市值突破千亿元，获得“A股最佳上市公司”称号；四是积极推进信息化建设，提高数字化能力；五是推动旅行社业务转变经营模式，适应消费升级市场变化；六是积极推动免税业务用好国产品退税等政策，拓展业务发展空间，保持可持续发展能力。

中国旅游集团所属中国免税品集团正在瞄准世界一流免税企业，致力于加快推进国际化经营步伐，力争早日进入“世界前三”。免税行业是目前集团比较适合开展行业对标的行业，国内外行业领先的标杆企业主要为瑞士杜福睿（Dufry）、法国拉加代尔（Lagardere）、韩国乐天免税（Lotte Duty Free）和法国环球免税店（DFS Group）等。

中国旅游集团认为，除了关键财务绩效指标外，还应设置体现行业特点的个性化指标，如旅游接待人数规模、品牌价值、企业社会责任、企业在全球和全国行业中的排名等。

（四）华侨城集团

华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业，以“优质生活创想家”为战略愿景，致力于通过独特的创想文化提升中国人的生活品质。华侨城集团主营业务包括旅游及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造等，形成了文化、旅游、新型城镇化、金融投资、电子五大产业格局。华侨城自2010年以来，连续8年获得国务院国资委年度业绩考核A级评价，资产规模已突破3000亿元。连续6年雄踞全球主题公园集团四强，累计接待游客近4亿人次，持续领跑亚洲。

2017年，华侨城集团确定了中长期战略目标，以“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”承接国家战略，践行央企的政治责任、社会责任、经济责任；并通过搭建“文化产业体系、旅游产业体系、新型城镇化、金融投资、电子产业体系”的五大产业格局，形成产融双擎的发展局面，真正实现集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级。

作为一个文化旅游为主业的企业，华侨城集团认为，世界一流企业除了创造经济效益外，还应该有情怀、有美誉度、有亲和力，是否能为大众提供优质的服务。因此，在评价世界一流企业的指标设计上应该软硬指标结合，不能单纯只看重财务指标。

华侨城集团建议评价世界一流文旅企业，首先应评价其规模性，包括市场规模（接待人数）、收入规模（营业收入）、利润规模（利润总额）、员工规模（员工数）；其次应建立软评价指标体系，应包括品牌价值、社会责任、社会商誉等评价维度。通过软评价来指导企业提升服务质量，为大众提供朋友式的服务。

（五）案例研究的基本结论

根据4家企业的调研情况，我们得出以下基本共识：

一是具有全球竞争力的世界一流企业首先应该具有创造价值的能力，业绩优异，企业盈利能力在全球行业对标组中位居前列。

二是具有全球竞争力的世界一流企业在行业中应具有影响力、带动力和控制力，能够掌控产业重要环节的资源，成为行业的标杆和引领者。

三是具有全球竞争力的世界一流企业应具有可持续发展的能力，不断探索创新，注重产业转型升级，能够跨越多个经济周期，保持可持续的竞争优势，并关注绿色发展。

四是世界一流企业应是一个融合开放的平台，善于整合内外部资源，实现借力发展，带动和引领行业和产业健康发展。

五是评价世界一流企业需要考虑企业所处行业、具体业务、发展阶段等因素，因此，与世界一流企业对标的企业一定是具有相同行业属性的企业，跨行业不适合进行对比。

六是评价具有全球竞争力的世界一流企业的指标应简洁，以引导企业为主要目标，切忌过于局限、过分限制企业的发展。

七是除了财务评价指标外，还应建立软评价体系，尤其对于服务型产业，品牌的影响力、美誉度和亲和力是成为世界一流企业的关键因素。