②跟随海外业务发展，不断进化海外组织

随着企业在海外扩张发展的策略、步伐，企业的组织也在不断地进化。

（1）间接出口：国内设出口管理的组织，出口业务通过贸易公司实现

大多数品牌准备进入国际市场时，都会思考一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎？在哪些市场受欢迎？竞争对手有哪些？等等。

不尝试把产品打入国外市场，这些问题就无从得知，但是盲目地踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量，通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。

间接出口通常是通过国内出口商、国内出口代理商、合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进入国际市场。企业无须花费大量的人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付当地的市场情况，具有一定的灵活性。虽然要将相当一部分利润拱手让人，但降低了自身的风险，弥补了初入国际市场而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。

（2）合作出口，积累经验：共同设立与管理出口公司

经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解后，企业就可以考虑加入，与其共同投资、共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的是有了国际市场经营的亲身体会，更易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需求的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识，积累国际营销经验。

（3）直接出口：设立海外办事处，独立经营

获得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构，直接同当地的中间商打交道，逐步建立起自己的销售网络，开拓国际市场。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响范围，提高自己的声誉。经过这个阶段，可以更好地了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。

（4）与国外合作者建立战略联盟：在海外成立合资企业进行生产

无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制，如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。

对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。为了保护国内产业，他们刚开始的时候会对外商的单独投资做出很多限制。在这种条件下，应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进入当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。

国际战略联盟有利于缩短新产品开发周期，有利于分摊高昂的开发投资费用，有利于形成规模经济效益，有利于避免经营风险。

（5）海外独资生产：建立独资经营的子公司

与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格及文化背景的差异可能对投资、营销方法或政策有不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。

随着当地政府对外资管制的放松及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者被外资企业收购。此时，独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。

海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，而是持续在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的一只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保核心优势；在国外的一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着“创国际化品牌”目标，此目标的实现靠“两只脚”这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。

在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创造世界级品牌打好基础。

在国外，海尔选择销售统一的全球性产品，采用相似的营销方法，集中其研究开发和制造活动，这对中国总部来说可以发挥规模经济的作用，节省成本，保障质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，海尔认为最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角。企业国际化首先是品牌国际化，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔的国际化战略。

在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名的专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。

海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即“创国际化品牌”的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。

第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打响知名度。选择当地化战略，公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔在当地有生产设施、营销战略职员和分销体系，并利用当地的原材料，主要雇用目标国的人员。

第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打响信誉度。前两步就是“走出去”混个“脸熟”。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践，更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策，以海尔在美国的销售为例，海尔在美国都是当地生产、当地管理、当地制造，以“当地融资、当地融市和当地文化”相结合“三位一体”的前提下，根据当地的“个人主义”情况，注意劳资双方对立关系，选择劳资双方集体谈判协调问题，并强调“我们一直在完善”。

第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打响美誉度，就是要真正成为当地市场的主流品牌，这一步最艰难。下棋找高手，海尔的国际化战略之所以“冒天下之大不韪”，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字——“先难后易”。海尔的“市场链咬合机制”“资源存折”等管理模式激励员工不断创新，预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人实现目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、订单码“三码合一”的全程信息化闭环。