三 构建国际化人力资源管理体系与机制
①驱动组织使命与战略的人力资源管理体系
中国企业的国际化，因其所处行业、战略目标、国际化路径、国际化发展阶段等差异，决定了企业国际化人才管理呈现不同的形态和模式。概括起来有三种主要的模式：
一是大型国有企业，经过若干年的发展，这类企业在国内已经形成较为完整的人力资源管理体系，在国际化的过程中通常由中国总部向海外组织输出人才管理模式。
这种模式的好处是，总部可以保持对海外组织的管控，同时不必过于担心中方外派员工的文化不适应，在海外只是招聘较为低端的基层岗位，或者以外包的方式，主要在薪酬福利上满足他们的需要。
传统的能源、工程、基建行业的国有企业采用这种模式比较多，他们遇到的挑战是国内成形的体系如何很好地适应海外不同的场景。
二是刚“出海”的民营企业，包括一些快速成长的互联网公司、科技公司等，这些企业的特点通常是业务开拓走在人力资源管理体系之前，即人力资源管理的能力落后于业务需求。
这类企业几乎没有人力资源管理体系而言，处于“野蛮生长”状态，碰到什么问题解决什么问题，摸着石头过河，可能会付出较高的人力资源管理不规范的代价，比如劳工诉讼、人才招聘难、人才流失等，这些算是“成长的代价”。
三是有着十余年海外经营实践的中国企业，已经逐渐建立起全球化的人才管理体系，有着较为适应海外人才管理场景的人力资源体系，人力资源管理基本运作能支撑当地业务发展的需要。这类企业需要着眼于如何在全球范围内更好地管理人才，以高效驱动企业的全球价值链优化和布局。
这就需要构建驱动组织愿景和使命的人力资源管理模式，企业在经历过早期的探索阶段后，应逐渐从以总部输出走向总部和海外国家兼容共创体系的阶段，这一过程的驱动因素包括海外业务战略地位、制度距离（指两个国家在制度的规则、规范和认知三个方面的差异）、文化差异和企业竞争能力等因素。
当企业的国际化经营处于一定的阶段，形成自己的独特竞争能力，海外业务的战略地位提升，海外拓展经营的国家更为多元和分散，母国和有业务的海外国家之间的文化差异更大且制度距离更远，则客观上需要构建兼容共创的人才管理体系。
人力资源管理体系要发挥驱动组织使命与战略的作用，就需要达成若干矛盾的平衡：
首先，稳定性与灵活性的平衡。通过达到总部和海外组织之间合理的集权、分权与授权，既能保持总公司对海外企业的管控，又能协调海外企业在当地与内外部环境因素的相互关系，达成跨国家经营管理的内部一致性和当地响应性。这样才能确保海外组织具有一定的弹性和灵活性，快速应对海外环境的变化与挑战。
其次，总部和海外组织在文化、制度、价值观差异的平衡。跨文化冲突会同时存在于企业对外经营和企业内部人员两个方面，影响管理难度、运营成本、管理决策执行和组织绩效等，企业在国际化经营中必须求同存异，努力消除文化冲突，形成员工共同认同的文化和价值观。
联想集团董事长兼CEO杨元庆将联想国际化的成功经验归纳为四大要素：清晰有效的战略及有力的执行、创新的产品、高效的业务模式，以及多元化的团队和文化。其中，包括人力资源管理的国际化，作为中国极少的几家全球化公司之一，其国际化经验值得学习借鉴。
2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为营业额超过450亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十几年的国际化进程中，人力资源管理也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。
联想的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需求，联想选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标，还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。比如联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入公司的各个层面。
此外，很多国际化公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而联想的岗位是根据职能来划分的，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界的各个角落，这样更易于合理配置全球资源。
随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。联想有三条行之有效的HR国际化的实现路径：
第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。联想有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各个层次的人才，所以某一层次的管理者离开，马上会有新的有能力胜任的人接任。
第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进联想业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法。联想外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标，最重要的是要找到本地接班人。联想曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了5年，联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。
除了外派，联想还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，联想会花大力气寻找一把手，并且注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，联想任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。
第三，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入公司。
自2005年并购IBM的PC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想人会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。
在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道及海外办事处可以称之为国际化，但是只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置及全球化的人力资源管理，他们统一在一起才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。
在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略，提高销售业绩。
HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解企业文化，并产生强烈的认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下宣贯。
除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理的配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。
如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望“走出去”的中国企业。