四　做好海外经营组织的业绩管理

①海外经营组织的激励管理问题

中国企业“走出去”并非易事，犹如当年想“走进来”的外企一般，如今众多国内企业在“走出去”的国际化征程中遭遇各类组织管理问题。其中，如何管理海外经营组织的业绩，如何激发其增长的潜力，是企业领导者及人力资源管理者的一大难题。

对组织的激励，归根结底是落实到对组织中人的激励，而首先要解决的就是对“火车头”的激励，即对海外组织的“一把手”及其“经营班子”等核心人才的激励。

以某企业的海外分公司为例，对核心人才激励方面主要存在以下三个问题：

（1）对核心人才的激励和管控明显不足

该企业海外各子公司管理人才非常精干，把优秀的人才配置海外也是这家企业近几年得以在国外快速发展的重要原因。

各海外国家的经济发展水平、文化特点不同，各子公司的发展阶段也不同，子公司的总经理有的是从集团总部通过内部调配外派的，也有的是从当地选拔招聘的。

集团总部出于统一、规范化管理考虑，对这些当地子公司负责人都采取了相同的薪酬模式，基本上都是拿固定年薪。

对于那些在海外当地招聘的职业经理人，公司会在其签订的业绩合同中约定经营业绩指标要求，如果没有达到目标，则通过解聘方式来处理。

这种方式也符合很多西方企业对职业经理人的任用惯例和用人理念、文化：聘用你，是认为你能胜任和完成任务；如果不能，那就解聘你。当然，一方面是文化原因；另一方面很多西方国家的各种保障机制比中国完善，各种商业保险也比中国更加成熟。

对于人才的聘用，在劳动合同方面，用人单位直接一个总的Package（总包）就好，员工会考虑是否需要购买保险，而且自己会去申请，各种赔付机制也很完善，有法可循，有据可依。

对于从集团总部外派出去的优秀人才，都是体制内的人；特别是对于一些重要的国外市场，考虑其重要性，派出去的都是一些资深的“老人”。这些人未来真正重要的职业发展还在集团及国内，这些人愿意“抛家舍业”去海外开拓市场，主要是为了把海外工作经历作为后续职业发展的重要履历。

对于这类人才，虽然集团也有一些目标约定，但实际情况却是考核流于形式，海外组织的实际业绩对于其个人收入并没有直接影响。业绩做得好的时候，薪酬总额要受到总部政策和职级的限制，兑现空间非常有限；而业绩不好的时候，总部还得顾着情分，对其收入也是正常发放，更不会被“拿下”。

这些现象，其实都是长期在这种激励、约束机制不健全的情况下滋生出来的矛盾，海外公司效益与公司负责人的个人收入没有直接挂钩。因此，海外公司负责人在做经营决策时，并不会把公司效益作为所有考量的前提，也影响公司的后续发展。

（2）管理随意，缺少标准

该企业的不少海外公司的管理随意性强，在人员定薪、涨薪方面标准不明确，缺少配套的考核评价机制，关键业务人员的收入情况未与业绩结果挂钩。部分海外公司业务已处于亏损，但工资还是按照之前的标准全额发放。

集团总部对海外分公司的工作重点主要是在拓展市场和具体业务上，加上地理距离、时差、所属地特殊国情与文化等客观因素的影响，集团总部管控海外分支机构的难度与成本都不同程度地增加了。

在整体经营形势比较好的时候，这方面的管理问题还不明显，但经营形势不好的时候，若再不建立相应配套的评价与考核标准，必然会带来更严重的问题。

（3）薪酬水平不符合市场标准，兑现矛盾重重

由于该企业的业务主要在西方发达国家，不论是在海外公司的负责人，还是其他岗位人员，薪酬标准都没有完全市场化，一直在“低于当地收入水平”和“高于集团内同级别人员收入水平”的标准中矛盾地兑现着。

目前该企业海外公司人员主要由两部分组成：既有在海外当地招聘的人员，也有集团总部外派出去的人员。集团一方面要考虑海外当地的薪酬水平；另一方面还有一大部分核心人员是从国内外派到当地的，相较于美国、欧洲等西方发达国家，外派人员的薪酬水平毕竟还存在较大的差距，但其收入已远高于集团同级别人员的收入了。如果完全考虑当地的市场化水平对接薪酬，只会增加与国内同级别人员薪酬差距的矛盾。

因此，一方面外派到海外公司的人员对薪酬水平低于当地水平感到不满，用他们自己的话说“团队的人员一直是Under-pay（少付报酬）的”，这样很难在当地招聘到优秀的人才；另一方面在集团的“薪酬表”中，海外公司的核心外派人员，其薪酬水平远高于同级别其他人员，已成为整个公司收入最高的群体，加上考核机制配套不到位，更遭到公司内不少人的“红眼”，认为不公平，集团人力资源部门也承受着较大的内部压力。