第四节 组织职业生涯管理

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。随着外部新情境的不断呈现，组织职业生涯管理所依赖的组织和个人，以及管理内容都发生很大的变化，组织的职业生涯管理面临一些新问题和挑战。在无边界职业生涯、易变性职业生涯盛行的时期，许多员工为追求职业生涯的进步和职业竞争力的快速提升，往往通过灵活的职业流动和迁移摆脱了停滞不前的企业组织。因此组织外部的动态、多变的环境已成为职业生涯研究的主要因素，应对员工的流动性也成为组织人力资源管理的常态。

一 组织职业生涯管理的原则

（一）利益整合原则

利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把其价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会。

（二）公平公开原则

在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。

（三）协作进行原则

协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以致造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。

（四）动态目标原则

一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。

（五）时间梯度原则

由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

（六）发展创新原则

发挥员工的“创造性”，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。

（七）全程推动原则

在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

二 组织对个人的职业生涯管理的常见模式

从组织角度，为了使员工能够不断地满足组织的要求，组织的工作主要是提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部的人力资源[10]。

（一）提供内部劳动力市场信息

在提供职业信息方面，主要采取的方法是：（1）公布工作空缺信息；（2）介绍职业阶梯或职业通路，包括垂直或水平方向发展的阶梯，这些路径的制定主要是按职业过去发展规律和管理者主观判断。为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订，另外，还要适当考虑跨职能部门的安排；（3）建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心）。内容涉及公司情况、政策、职业规划自我学习指南和自我学习磁带等。为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案，档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得的成就，有时还包括职业目标的信息，如工作喜好、工作目标、个人自我评价信息、发展机会和目标安排等。

（二）成立潜能评价中心

主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。有时，个人对自己的评价不一定客观，如何科学地诊断个人的潜能，是组织的核心问题。组织中常用的方法有：（1）评价中心：用于确定管理者候选人，并为其制定职业发展规划和设计培训内容。（2）心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。（3）替换或继任规划：主要是确定主要管理部门中管理者新老交替人选。

（三）实施发展项目

为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织所必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。具体包括：（1）工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，管理指导和建立师徒指导关系系统等。（3）参加有关学术或非学术的研讨会。（4）专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。

（四）给个人提供自我评估工具和机会

具体方法有：（1）职业规划讨论会。员工参与该活动，可了解自己的优缺点、价值观、职业目标及相关信息，为个人发展提供方向，并掌握实现目标的策略和方法。（2）提供职业规划手册。有时，员工没有时间或不愿意参加集体活动，为了解决该问题，组织给员工提供帮助自我认识、学习制定目标和实现目标的手段的文字性资料，使员工学会作职业规划。随着计算机的普及，有些研究者专门设计了结构化的职业规划系统，以帮助员工作自我认识。（3）退休前讨论会。主要为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业辅导活动。

（五）个别咨询

如果通过前面所说的职业自我认识方法，员工还有一些解决不了的问题，组织可提供个人咨询。其实施人员有三种：一是经过人事部职员与员工讨论个人职业规划；二是通过直接上司帮助员工确定个人职业发展；三是通过专业咨询员予以帮助。有些公司有正式的咨询员，少数公司从外部聘请咨询员。

三 组织职业生涯管理面临的挑战及发展趋势

（一）环境的变化

传统的职业生涯发展时代，组织环境相对稳定，大多数员工仍对组织产生强烈依赖，组织在员工职业生涯管理中起到主导作用。职业生涯管理被看作竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，每个人需要了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等，而且必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。[11]这样的观点在过去较长一段时期占据统治地位，它与稳定的组织结构是匹配的，并且受到当时的经济环境和社会规范的支持。员工和组织之间形成关系型心理契约，员工用自己对企业的忠诚换取长期或终身的就业保障，他们很少考虑工作变动或是未来，而且相当认同自己在组织中的身份。

企业竞争的加剧，无边界组织和新型雇佣关系的出现，为组织职业生涯管理提出了新的挑战。到20世纪八九十年代，企业为了保持竞争力，兼并、重组、裁员、增效等成为企业管理实践的常态，这就打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理；另外，组织趋向于扁平化，对管理者、员工提供的晋升职位减少，也使职业的组织职业规划变得与过去不同。随着传统的雇佣关系被打破，一方面组织不再承诺终生雇佣制，而是给员工提供更多的机会，提高个体竞争力，提升员工的可雇佣性；另一方面，员工对组织的职业忠诚和依赖性也随之降低。员工不再长期受雇于一个组织，而是基于自身的就业能力，在不同的组织和职业间实现迁移，拓展和开发自己的职业生涯，员工对组织的忠诚转变为对职业的忠诚。另外，人们越来越意识到工作与家庭平衡的重要性，更加注重生活品质，更愿意按照自己的意愿选择并规划自己的职业（Park, 2009）。这些都使人们对职业生涯的看法发生很大转变。在这种情形下，组织职业生涯管理出现了不同的观点。

（二）超组织职业生涯理论

1.无边界职业生涯理论

最早提出“无边界职业生涯”（boundaryless career）概念的学者为罗伯特·德菲利皮（Robert J.DeFillippi）和迈克尔·亚瑟（Michael B.Arthur），在1994年《组织行为》（Journal of Organizational Behavior）杂志的特刊上首先提出来的，是指“超越单个就业环境边界的一系列的就业机会”。与传统的职业生涯不同，无边界职业生涯强调以就业能力（employability）的提升替代长期雇佣保证，使员工能够跨越不同组织实现持续就业[12]。

国外学者乔恩·布里斯科（Jon P.Briscoe）等人针对无边界职业生涯开发了相关测量量表，量表包含两个维度，即“无边界思维模式”和“组织流动性偏好”，共13条测量项目。在现有的研究中，影响无边界职业生涯的因素包括人口变量、文化因素、人格因素等；而无边界职业生涯作用的结果变量有组织竞争力、规范性承诺、员工忠诚度等[13]。

2.易变性职业生涯理论

道格拉斯·霍尔（Donglas T.Hall）敏锐地感觉到组织与职业生涯管理趋势，同时受到希腊神话中海神普洛透斯（Proteus）故事（海神能够随心所欲地改变自己的外形）的启发，提出“易变性职业生涯”（protean career）概念，隐喻个人可以按照自己的意愿，通过重新塑造和调整自己的职业生涯以应对人生不同阶段的挑战。他认为，21世纪新的职业生涯理论关注的中心应该是个人而不是组织。许多学者认为它是描述新时期职业生涯中最具有创新性的概念之一。

“易变性职业生涯”在1976年就已经被提出，但直到1996年才受到广泛关注。霍尔和摩斯（1998）描述了易变性职业生涯的特征[14]：个人而不是组织管理着职业发展，它包含了个人在教育、培训、多个组织中工作以及职业转变等方面的各种经历；自己做出职业选择，追求自我内在实现，多变职业者将这些看作是自己完整生命的一部分；职业成功的标准是内在的（心理成功），而不是外在标准。简而言之，易变性职业生涯更多地由个人塑造而不是组织，可能会为了满足个人需求而不时地被加以调整。表2—3对易变性职业生涯与传统职业生涯的区别进行了总结。

在此基础上，后来的学者作出了更加严谨的定义。布里斯科和霍尔（2006）在前人研究的基础上，对易变性职业生涯进行了更加详细的解释[15]：易变性职业生涯受到个人而非组织驱动，个人制定职业目标，对自己整个生命历程进行规划，追求心理成功而非客观的成功标准比如薪酬、头衔或者权力……学者使用易变性职业生涯来定义这样一种职业生涯：（1）在这种职业生涯中，个体受到自我价值观驱动，也就是说某个人的价值观不仅指导着自己职业发展的方向而且衡量着职业生涯是否成功；（2）在管理职业生涯时，个体是自我导向的，也就是说某个人能够适应业绩上的要求和学习上的要求。根据这个定义，易变性职业生涯概念区分为两个维度：一是价值观驱动（values-driven），二是自我导向（selfdirected）。研究认为，采用易变性职业生涯的人们能够持续学习，并且不断寻求挑战。

到目前为止，易变性职业生涯定位（Protean Career Orientation,PCO）已经成为职业生涯领域内的重要议题，易变性职业生涯定位（又称为易变性职业生涯导向）是个人在评价自己职业生涯所持有的自我导向态度，它并不是指某种特定的行为比如工作流动，而是一种职业心态——更确切地说，是一种对于职业所持有的自由、自我导向以及基于自己的价值观进行选择的态度[16]。

3.无边界职业生涯理论与易变性职业生涯理论的联系与区别

在职业生涯研究中，无边界职业生涯定向（Boundaryless Career Orientation,BCO）是一个容易与PCO发生混淆的概念[17]。从概念本质而言，这两种职业生涯定向具有一定的相似性，两者均强调职业选择权应属于员工自己，并且判断职业成功的主要标准也都是心理意义上的成功，即主观成功感。

两者之间也存在一些差异。第一，PCO 强调的是个人对其职业生涯进行自主管理的一种倾向，而 BCO 强调的是心理或身体上的变动[18]。第二，拥有 PCO 的个体在职业生涯中倾向于通过持续学习、自我指导等方式来实现工作技能的提升。相比之下，拥有 BCO 的个体则会依赖正式培训、晋升等来实现自我的提升。第三，拥有 PCO 的个体不一定会跨越组织的边界，他们的一系列职业选择可以发生于同一个组织边界内，而拥有 BCO 的个体会在心理或身体上跨越组织边界。

（三）对传统职业生涯理论的讨论

许多学者仍认为，如果组织要很好地适应社会的变化，应该注重人的职业管理，留住优秀的人员，发展优秀的人员，吸引优秀的人才，应对变化，实现持续发展，许多成功的组织经验恰好说明了这一点，如惠普、施乐。有些心理学家从心理契约（psychological contract）的角度对雇佣双方的心理策略变化进行了研究，可以作为这方面的一个证据。过去，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来的工作稳定感，组织给个人较多的发展机会，以留住员工。如果一个组织要想有长久的竞争力，即使员工倾向于流向好的组织，如果实施旨在发展员工、关心员工的组织职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略。此外，需要注意的是，进入无边界职业生涯时代，随着传统的契约关系被打破，员工不再期望组织兑现长期雇佣的承诺，客观生存环境改变要求员工主动地承担管理职业生涯的责任，员工个人逐渐成为职业生涯管理的主体，组织起到辅助个人的作用。但也有学者从“个人—组织”契合理论出发，指出组织和个人对职业生涯管理负有共同的责任，组织不仅仅是辅助员工，而且要积极引导员工进行职业生涯管理以适应组织发展战略。近几年国外一些学者提出以往对于员工职业发展的研究更多关注个体在不同组织的职业发展状况，然而不同组织的职业经历存在不确定性和多变性，因此建议采用“组织的职业成长指标”，这意味着组织在员工职业生涯管理中的重要作用又增强。可见组织与个人在职业生涯管理中的责任分配呈现此消彼长的态势。

持怀疑观点的人认为，自20世纪80年代中期以来，各种新技术的迅速发展、全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等如火如荼，使得组织内雇佣关系发生改变。组织职业管理难度也逐渐加大，组织自己也不知道明天会是什么样子，即使能预测明天，会很容易地从组织外部找到合适的人员，不需要对个人作长期的规划；相反，长期规划后，如果个人离开组织，组织的损失较大。但是，是否所有的企业都像IT行业那样变化迅速是个值得怀疑的问题；另外，一个有竞争力的企业，组织员工的流动率不可能太高，适当的、小范围的流动是正常的，如果大规模的流动，企业就势必会倒闭，因此，不以自己的组织为人才培养的基础，完全从外部引进人才是不现实的。而且，现实中并非所有员工都偏好职业流动和迁移，一些员工为了换取职业安全感，仍然愿意维持传统的职业生涯发展路径。甚至一些企业中稳定的员工往往比频繁流动的员工职业晋升得更快、职业发展前景更好。无边界时代的到来，职业环境的不稳定和难以预测性本身就会带来员工职业压力和心理焦虑，因此虽然打破组织界限是必要的，但是员工职业生涯边界需要无限制扩张吗？这一点值得人们商榷。

霍尔和摩斯持折中的观点：一方面强调个人要对自己负责，不要过多地依赖组织的职业管理；但另一方面，主张组织为了使管理满足人的发展需要，还应采取一些措施，帮助员工职业发展，以增加员工的组织承诺，如安排挑战性的工作，提供发展性的雇佣关系，提供发展信息和发展资源等[19]。从某种意义上说，这种思路是组织对人的发展更负责任的表现，因为组织也不是不想留住优秀的员工，只是组织的发展和变更的确比想象的更快，组织难于对员工有真正长久的承诺[20]。

还有一些学者主张对传统的职业生涯管理予以修改，使之适合当今形势发展的特点。有的研究者认为，组织职业生涯管理不是重要不重要的问题，而是这套措施和办法如何适应变化了的形势；必须注重对组织职业生涯管理的概念进行修正，认为这种职业生涯管理并不一定意味着工作岗位的变化，也不一定意味着晋升。例如，职业生涯可以通过个人在其工作岗位自主权的扩大或对其业绩评价的提高表现出来。实际上，我们可以谈论一个医生的职业生涯，谈论一个中小企业领导人的职业生涯，同样也可以谈论一个商业部门工作者的职业生涯，他们要面临各种不断丰富自己知识的职业尝试，其职业生涯与他们和客户关系的发展而非他们的新职务紧密相关。一些学者探讨了职业生涯发展在组织中存在的必要性和可能性问题，主张以修正职业生涯的定义来适合现代组织发展的需要。他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是管理人员的职业规划困难，因而建议取消传统意义上的组织职业规划。认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断地调整自己，以适应组织的要求。原因是20世纪八九十年代，企业竞争日趋激烈，破产、兼并、裁员相当普遍。员工过去所拥有的职业安全感急剧下降。针对这种情况，员工只有发展自身的能力，不断学习，才能适应组织变革的需要。如果组织效益好，可以保证继续被雇佣；如果组织效益不佳，可以跳槽；如果组织倒闭，能够很快找到工作。其实，自我职业管理加强，对于组织也十分有利，如果组织的员工都很有竞争力，就保证了组织的竞争力；而且由个人和组织同时进行职业管理，使员工参加组织职业管理的积极性提高，进而为组织职业管理的有效性提供保证；从消极的方面看，如果组织发生生存困难，裁员的难度也会因个人的职业适应性的改善而减小。

从职业生涯管理的发展历史可以发现，西方在20世纪70—80年代中期，组织职业生涯管理是主导的职业生涯管理。然而，随着企业稳定性下降，企业倒闭、兼并、裁员增多，员工对企业能否长期提供工作产生了动摇，不得不自己考虑职业前景，逐渐地变成了职业生涯管理的主体，现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。我们认为，职业管理的主体在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、是关系式的，在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动。尽管在新时代下，职业生涯管理将获得新的内涵，但职业生涯管理的作用仍然不可忽视。职业的自我管理的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，保持员工的竞争力，意味着组织在变化莫测的情景中生存和发展的空间也会相应地扩大。职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施比较理想。因为过于频繁的人员变动，一方面使组织的人力资源管理成本提高、实施困难；另一方面会使个人与组织的关系恶化，使人的持续的创造力下降、满意度降低。特别是在当今知识经济的背景下，组织的核心竞争力十分重要，而对影响核心竞争力的重要人物实施职业生涯管理的作用不可小视。