第1章　魏朱商业模式理论基础

问题提出

商业模式概念正式出现于20世纪50年代，一直没有引起业界和学术界重视。商学院研究和教学更多地集中在战略、组织与人力资源、营销、会计、金融等企业的职能领域。到2000年前后，互联网企业的涌现引起业界和学术界关注，商业模式逐渐成为一个热门领域，受到业界、投资界和政府的广泛重视。

人们越来越意识到，商业模式创新与技术创新、产品创新同样重要，不可割裂。一方面，技术创新和产品创新本身就有模式。好的研发模式，能显著提高研发效率、降低研发成本和风险。例如早期的CVC模式、现在的众包模式。另一方面，技术创新和产品创新转化为效益，也需要模式。例如，营销背后就是商业模式：直接售卖、租赁、拍卖等都是商业模式范畴。人们普遍认为，好的商业模式可以事半功倍，甚至四两拨千斤。国内一些大企业还成立了商业模式部，例如华为。国家知识产权局还将商业模式视为企业的核心知识产权，允许申请商业模式专利。

经济学人智库（Unit，2005）对4000多名企业高层管理者的调查显示，绝大多数管理者更喜欢通过创新商业模式，而不是产品创新和服务创新，来构建竞争优势。Giesen等（2007）对765名董事总经理的调查研究显示，成功的公司对商业模式管理的重视程度是不太成功的公司的两倍。“因为颠覆性技术的出现而有必要创造新商业模式”成为全球大型企业高管的共识，特别是在中国、美国和欧洲国家的企业（Conference Board，2018）。普华永道（2018）对十多个行业的120余位中国“独角兽”企业高管的调研结果也显示：“新技术不断出现（57%）”和“颠覆性业务模式的出现（45%）”是未来1～3年影响公司的首要外部因素。

任正非近年来多次提到华为要重视商业模式创新。在2019年11月15日接受《华尔街日报》采访中，任正非指出：“美国公司走的是商业模式创新与技术创新兼容的高水平道路，在产品还没有完全成长起来的时候，就已经构建了一个世界级、全球化的商业计划。我们公司因为眼界低，从山沟沟里出来的，没有见过世面，都是从技术创新开始做。研发人员都自认为是天之骄子，等产品出来才想到做商业模式。经常是产品做出来一两年了，还不知道怎么卖，发展速度比美国公司慢一些。”

任正非强调，商业模式是华为的长期弱项。我们在ICT行业长期是追赶者，天然假设商业模式已确定、不可更改。我们现在能提价值定价，其实要感谢前人构建了良好的商业模式，比如无线产业，爱立信、诺基亚、西门子等构建的模式依然让华为长期受益。华为要成为领导者，就一定要考虑商业模式的构建问题。面向长期的发展，我们一定要考虑商业模式的问题，不能只考虑定价问题，要把商业模式创新和产品创新看成一样重要。

刘强东曾认为，一个公司出现困难，第一时间要反思自己的商业模式和团队有没有问题。

什么是商业模式？如何描述商业模式，或者说商业模式有哪些构成模块？如何设计好的商业模式？

商业模式定义及评价标准

随着商业模式成为热门，人们从不同的角度对商业模式进行定义和解构模块。到目前为止，商业模式有近50种不同的定义或说法，五花八门，业界众说纷纭，尚未形成共识。例如，“做生意的方式”“赚钱的方式”“企业资源配置的方式”“价值创造、分配和传递的逻辑”“企业业务活动系统及治理结构”“把用户价值转换为企业价值的方式”“在创造用户价值过程中用什么方法获得商业价值”等。

哪个定义比较合适？需要有一个评价标准。我们认为，评价商业模式定义有五个标准。

第一，视角独特性

为什么需要商业模式概念？因为对观察到的商业现象，已有学科理论解释不了，已有模型方法应对不了。例如，战略、经营策略相同，初始竞争优势资源能力禀赋少，管理看似薄弱的企业，战胜了优势资源能力禀赋多的企业。因此，需要命名和定义一个新的概念，来表达新的商业现象，新概念要与现有的学科概念区隔开来，表示其他学科没有涉及的内容，是尚未探知的新领域。另外，还需要解构这个新的商业现象，揭示其内在规律，创建新的分析、评估工具来应用这个新概念，指导商业实践提高效率、提升效益。

第二，学术抽象性

要用精练的语言提炼出概念的本质，不能用一大段话描述。

第三，现实具象性

在学术抽象的同时，商业模式概念能够让人们在脑海中形成具象感，可以感知到商业模式具体是个什么东西，可以观察到，可以描述出来。如果同一家公司的团队按照某个商业模式定义，感知出来自己公司和业务的商业模式差异很大，说明该商业模式定义缺乏具象性。

第四，活动完整性

企业经营的目标是盈利，但需要完成研发、制造、渠道、营销、服务、融资等多个活动，才能创造价值、获得收益。把商业模式定义为盈利方式，显然非常局限。因此，商业模式定义应该包含企业涉及的全部活动。

第五，适用普适性

好的商业模式定义不能只适合创业企业、中小微企业，或者只适合大企业，应该适合所有企业，甚至还要适合社会组织、个人等。

按照上述五个标准，我们可以发现很多商业模式定义都有局限性：或者不独特，定义的内容包含了战略等学科定义的内容；或者太抽象，不具象。例如，商业模式是业务系统及治理结构，业务系统通常被描述为业务模块的构成，治理结构通常理解为外部投资人与公司管理层之间的委托代理关系。商业模式是价值创造、传递和分配的逻辑。什么是价值创造？什么是逻辑？并不清晰，或者太局部，不完整。例如，把商业模式定义为盈利模式、做生意的方式、用户价值转换为企业价值的方式，或者换句话说，是在创造用户价值过程中用什么方法获得商业价值，这些问题仍然模糊、不清晰，具象程度不够。

魏朱商业模式概念解读

我们从2005年开始研究商业模式，通过不断打磨，形成了比较完整的魏朱商业模式理论框架。该框架包括定义、构成模块、描述方法、设计框架及评价框架。

2007年，我们把商业模式定义为“业务活动系统及利益相关者的交易结构”。

业务活动系统

企业开展经营活动，需要完成一系列活动，包括业务活动和管理活动。不同的企业可以选择从事不同的业务活动，企业从事的业务活动集合就是企业的业务活动系统。中国武术流派，如太极拳、少林拳、咏春拳等，最大的不同是动作设置。一家餐饮店因为厨师的厨艺水平高，受到消费者青睐，门庭若市。下一步扩张，需要增加店面，可以采取直营或者特许加盟模式。不管采取哪种方式，都会面临厨师不足的问题。解决这个问题有两种思路，涉及的业务活动不同。

思路一：增加厨师供给，需要增加厨师招聘和管理活动。

思路二：不增加厨师供给，而是增设菜品研发部，把现在的名厨聘请为菜品研发部总经理，把厨艺过程及食材配料标准化，通过加工中心或者中央厨房，向门店配送。

显然，思路一和思路二涉及的业务活动差异很大，是两种不同的业务活动系统。

业务活动的利益相关者的交易结构

企业如何组织内外部资源能力来完成选择的活动并获利？正如中国的书法，动作相同——起笔、运笔、收笔，但因笔顺不同、力度不同，形成了不同的字体，企业完成每个活动需要配置相应的资源能力，而企业自身的资源能力往往不足，需要配置企业内外部资源能力，发挥优势，弥补劣势或缺口。

例如，餐饮店实现增加店面的计划，可以采用直营或者特许加盟模式。两种模式要完成店面经营活动，都会涉及与店长、员工、厨师、食材供应商等利益相关者的交易。直营模式、特许加盟模式的外部利益相关者的交易结构有所不同，直营模式和特许加盟模式内部的利益相关者的交易结构也不相同。

商业就是交易，模式就是交易结构。个人、企业、政府做任何事情都有模式，交易无处不在，模式如影随形！当然，不同商业模式的成效和风险不同。魏朱商业模式定义落脚点在活动的利益相关者交易结构上，即如何完成活动。交易结构是商业术语，业务活动和利益相关者的交易结构都很具象，可以观察到和描述清楚。例如，项目有BOT、TOT、PPP、EPC、EPCO等模式，融资有信托、租赁、保理、ABS等模式，都可以描述出其活动构成及完成活动的利益相关者的交易结构。

企业的商业模式就是企业选择从事的全部活动及完成这些活动的利益相关者的交易结构总和，包括研发、制造、销售、服务、融资等活动的商业模式。因此，魏朱商业模式定义符合独特性、抽象性、具象性、完整性和普适性等。

魏朱商业模式构成模块

商业模式构成模块也有多种说法，以下是几种比较受欢迎的模块构成（见表1-1）。

表　1-1

Osterwalder等人提出的九模块商业模式理论最受青睐。作者构建这个模块的初因是为创业者提供一个规划商业运营的模块化思考工具。但其中一些内容并不是商业模式内容，例如，客户价值主张、目标客户是营销定位问题；成本结构是商业模式的结果，并不是商业模式本身的内容；关键业务也不是商业模式，是战略的内容；关键资源和能力是设计商业模式的基础，不是商业模式本身。实际上，非关键资源和能力也可以通过交易获利。另外，九模块没有包含活动的交易结构。就好比给出了人体的模块，却没有勾画出人体的模块是如何关联的。

在魏朱商业模式定义中，业务活动系统容易清晰描述出来，如何具体描述业务活动系统的运作，例如，研发、制造、销售、服务、融资是怎么完成的。我们进一步把业务活动系统分为四个模块。

交易主体及资源能力

与谁交易，即交易主体，也可以说是交易对象或者利益相关者。交易什么东西或者标的物？本质上是资源能力：产品、服务、资金、品牌、资质、渠道、数据等。

交易主体就是掌握了相应资源能力的行为主体，可以是自然人、企业法人、政府等；可以是内部交易主体，包括员工、业务部门、分子公司等；可以是外部交易主体，包括供应商、经销商、服务商、客户、金融机构、投资人等。

做任何生意，都需要配置相应的资源能力，提供产品服务。要获得竞争优势，还需要配置优质的资源能力。资源包括资金、资产、品牌、人力、信息、客户关系等，能力包括商机洞察能力、组织能力、交易能力等。资源能力往往掌握在不同的企业法人、政府或自然人手中。

每个人、每家企业的资源能力禀赋并不相同，除了扬长避短，还需要扬长补短，获取完成生意所需要的资源能力。扬长补短、获取资源能力的途径有三种：自己积累、市场买入（包括企业并购）、合作。每种途径本身有不同的模式，成效有差异。自己积累需要投入资金、时间、能力和精力，比较慢，也有风险；市场买入，特别是企业并购花费比较大，并且并购整合难度大。通过巧妙的交易设计，择优交易主体，可以高性价比获得资源能力，高效完成生意——降低投入成本、经营成本和经营风险，增加收益。

不同的交易主体，掌控资源能力的数量、层次和报价不同，产生的交易价值也不同。商业交易高手，往往善于找到性价比高的交易主体，包括同行、有影响力的用户——大V、意见领袖、群主等，能够降低经营成本和风险，事半功倍，四两拨千斤。

交易方式

如何交易？交易方式是连接交易主体之间的纽带。按照交易主体，可以分为：

（1）与外部利益相关者（用户、供应商、经销商、代理商、投资人、政府等）的交易方式。例如，与用户的交易方式有销售、租赁、赠送、授权、拍卖等；与投资人的交易方式有股权、信贷、信托、融资租赁、可转债等。

（2）与企业内部利益相关者（员工、部门、分子公司等）的交易方式。例如，雇用、购买、合伙等。

不同交易方式的交易效率不同。例如，对昂贵设备，可以采用多种交易方式。

（1）直接销售：自己销售，通过经销商/代理商销售，通过客户销售；

（2）租赁：自己设立租赁公司销售，通过第三方租赁公司销售；

（3）不出售，提供委托加工服务；

（4）只出售部分权利：出售使用权、经营权。

在选择交易方式时，需要综合考虑交易主体和交易标的物的个体特征，设计好的交易方式，提高成交率、交易效率和交易价值。

交易收支方式

不只是企业自身如何获得收入，还包括如何给其他交易主体（利益相关者）支付。具体可以细分为四个内容。

（1）收支定向：从何处获得收益，上游还是下游，硬件、软件还是服务，流量产品还是增值产品，向谁支付？

（2）收支定式：固定、分成、价差、佣金等。

（3）收支定纲：基础量纲（成本、利润率、回收期等）；行业量纲（对互联网企业，可以按流量、点击率定价）。对线下卖场，可以按面积、位置、堆头等量纲定价；对教师来说，可以按课时、职称、名气、效果（课堂效果、后续效果）定价。

（4）收支定量：收支额度的量化。

交易风险管理

包括经营风险管理和行为风险管控。

（1）经营风险管理。企业不免面临经营风险，如何通过交易设计，降低经营风险？如何在利益相关者之间合理分配经营风险？例如，很多农业产业龙头企业采用“公司+农户”的养殖模式。如果出现价格下跌或疫情造成损失，谁来承担？要么企业或农户独立承担，要么双方分担，或引入第三方分担，例如，保险公司、政府。如果经营风险分配不当，利益相关者的交易结构就难以持续，很可能利益相关者转变为利益冲突者。

（2）行为风险管控。交易主体（利益相关者）要么是法人，要么是自然人，都有趋利避害的本性，甚至损人利己的机会主义行为倾向。中国的成语里有很多表达人性负面的词语。例如，偷工减料、营私舞弊、缺斤短两、以次充好等，严重的有过河拆桥、忘恩负义等，两人之间内外串通被形容为狼狈为奸。行为风险需要有效管控和遏制，行为风险管控不当，容易增加企业的经营和财务风险。

例如蛋壳公寓，因为自身商业模式的固有风险，加上疫情导致退租和空置率增加，租金收入下降，不能支付房东的租金等问题，引发了房东与租客、蛋壳等利益相关者之间的冲突，利益相关者变成了利益冲突者。

魏朱商业模式设计要点及步骤

商业模式优化设计的基本原则是：以问题为起点，以资源和能力为基础，以人性为本，以技术为手段（互联网、物联网、区块链等），以交易增值为导向，以税法、法规、会计准则为框架的优化。

问题是商业模式优化设计的起点，包括自身问题，用户、经销商、供应商面临的问题，行业面临的问题等。具体表现为，缺乏资金、资质，品牌，渠道等。

资源能力是商业交易的微观基础。

资源能力可以分为四类：产品、硬件要素、经营资源和经营能力。经营资源很丰富，例如，客户需求量、流量、数据、品牌、渠道、信用等级、特许权、专利、资本市场通道，等等；经营能力，也就是我们常说的本事，包括：组织、策划、风险管理能力等。经营资源和能力，就像化学元素，需要不断去发现。

可以进一步细分为：优势资源能力，弱势资源能力，普通资源能力（业内普遍都有，既不是优势资源能力，也不是弱势资源能力。例如，公募基金牌照在业内是普通资源能力，一些资质在其相关的行业内也是普通资源能力），闲置资源能力，沉没的资源能力；按时间可以分为当前的资源能力和未来预期可获得的资源能力。

资源能力的识别范围包括：①企业自身拥有的资源能力，②可利用的外部资源能力（包括供应商、经销商、客户、同行、金融机构、政府等产业链、生态圈中的经营主体）。

第一，商业模式视角的资源能力，其最终目的是交易，应关注自身资源能力是否可以与当前及潜在利益相关者资源能力形成互补增值效应。因此，不只是关注你自己的资源能力，还要关注产业链、商业生态中，当前及潜在利益相关者的资源能力。

第二，积极利用自身资源能力的优势、稀缺性、难以模仿性，和普通甚至闲置的资源能力。例如，小米科技公司，一方面，寻求富士康、TCL代工，弥补自身制造能力的不足；另一方面，把自己在产品需求端的设计方法论、供应链管理、社群、品牌等相对于创业者的优势资源能力（相对于格力、联想等公司并非优势资源能力），赋能于创业企业，帮助他们提高创业成功率。

第三，不只是关注主业竞争优势，还关注主业经营过程中衍生出来的资源能力。衍生的资源能力，可以增加企业的产品或者业务板块，丰富企业为用户创造价值的角色，甚至成就企业的角色转型。

例如，海底捞本来是一个常规的餐饮连锁企业，通过直营或者特许加盟模式实现规模扩张。海底捞在餐饮主业发展过程中，海底捞在店面店长和员工等人力资源管理、供应链管理、仓储物流等方面形成了优势资源能力，海底捞把这些优势资源能力服务于同行，即与同行交易，帮助他们提高效率，降低成本，增加收入。

第四，不只是关注当前资源能力，也关注下一阶段预期可获得的资源能力及商业价值。

第五，不只是关注交易主体的单一资源能力，还关注其多样化的资源能力，进而产生多样化的交易可能性。例如，众筹模式，就是利用了用户的多种资源能力和多样化的角色（包括产品使用者、投资人、营销员、测试者）。

识别了资源能力，还需要进一步发现其商业价值，为择优交易主体（利益相关者），创造交易机会提供基础。商业模式设计水平高低，表现在资源能力的识别及商业价值发现的能力上。凡是可以产生商业价值的资源能力，都在该能力的关注范围之内，都可能进行交易。

利益相关者要么是企业法人，要么是自然人，都有利益诉求，都想自身利益最大化，都存在机会主义的行为风险，甚至损人利己。因此，一方面要顺应人性，一方面要遏制损人利己的行为。

交易增值是交易实现的前提，如果不能产生交易增值，交易主体就没有进行交易的动力。交易增值包括增加收益、降低成本、减少风险。

商业模式设计步骤包括：第一，分析解决问题需要涉及哪些业务活动。第二，分析这些业务活动需要配置哪些层次的资源能力，特别是需要哪些关键资源能力，确定其数量。第三，分析你自己的资源能力状况，拥有哪些资源能力，哪些是优势资源能力，哪些是劣势资源能力，缺少哪些资源能力。第四，寻找外部有哪些可利用的资源能力。第五，设计交易结构，通过交易价值的分配，吸引外部交易主体贡献其拥有的资源能力成为利益相关者，并参与交易，缓解自身的资源能力约束，高效完成活动，获得收益，各利益相关者皆大欢喜。

优化设计商业模式有六个角度——经营、技术、金融、税务、会计、法律。

学习商业模式有多个作用：

（1）可以优化你自己或者你所在企业的商业模式。

（2）为你的用户、供应商、经销商等利益相关者优化设计商业模式。例如，病毒式裂变营销就是给用户设计的商业模式。

（3）对投资人来说，可以评价目标公司商业模式的优劣、风险，判断未来商业模式可能升级的方向，预见企业投资价值的增减。

（4）帮助你分析对标企业或者竞争对手的商业模式，学习亮点，发现破绽，从中找到竞争切入点或者合作的切入口。

商业模式是一种软产品，其成效会随经营环境和竞争状态的变化而失效、老化或者同质化。移动互联网、物联网、人工智能、区块链等信息数据智能科技对产业、行业以及企业的商业模式产生重大影响。包括重塑业态、重组分工、重定角色、重造流程、重构模式。

因此，需要不断迭代优化甚至重构。随着社会分工的细化和资源能力日益丰富，流动性越来越强，可交易的资源能力也将越来越丰富，商业模式创新大有可为！