第一节　业务型HR部门被赋予价值和意义

在人力资源管理的第一和第二阶段中，HR扮演两个角色：一是执行层的HR行政人员，占HR团队的大部分；二是少数专业的HR，他们会在接受业务需求后研究和设计出符合组织和业务需要的规章制度，或者问题解决的项目方案，然后由专家或者执行人员确保落地。

你可能要问，在这样的HR团队中，部门的负责人HRD或者HRVP又在扮演什么角色呢？在这样的专业型HR团队里，HR负责人的主要工作是理解高层的意图和明白高层的需求。在本质上，这样的角色被取代的可能性很强，有了可以，没有也不会产生太大影响。

以上HR部门的角色设置，当企业在经济状况好的时候，或者在业务发展对管理的要求没有那么高的时候，这样的专业人力资源管理团队是可以满足业务发展的。这样的情况，对HR的下一步发展，比如同业务进行更多互动和引领的需求是不大的。大家也没有动力去改变，因为改变会带来风险，改变会带来痛苦，不改也不会消亡。

当我们在谈HR业务型转型的时候，可能出现了如下或者类似的情形：

（1）当我们需要面对复杂多变的经济环境和竞争环境的时候，对战略、组织和人才提出了更高要求。

（2）当组织的发展遇到第二曲线增长乏力的时候，或者面临被淘汰的时候，变革是唯一的出路。

（3）当HR的价值面对业务管理者或者员工质疑的时候，HR不改变将被人改变。

（4）当市场、产品或者技术遇到瓶颈的时候，企业战略必须改变，与之相匹配的人和管理体系必须变革。

当面对这样一个或者多个情景的时候，组织将面临困局甚至生死存亡，HR部门必须改变，必须让自己更贴近业务。在战略、组织和人才等方面改变这个组织，在帮助组织变革成功的同时也是改变HR的契机，这个契机就是建设业务型HR部门。

如果你的组织还没有到需要HR现在就改变的地步，请不要等待，从一些小的改变开始。

HR的意义感是至关重要的，业务型人力资源部门的搭建与完善将为人力资源部门的工作赋予意义和价值，这是企业突破HR自身第二成长曲线的必由之路。