1.2 产业互联网时代供应链管理的四个认知误区

供应链管理与生态圈赋能是产业互联网的本质，而供应链管理是核心企业向生态圈合作伙伴提供多元化赋能服务的基础。

供应链管理的兴起源于物流服务，因此早期很多供应链管理的从业人员大多是物流领域的从业人员，对供应链管理的认知也大多停留在物流与采购领域，而很少从整个供应链与产业链整合升级过程中所需的多元化赋能服务视角，来认识供应链管理体系。在互联网科技与金融资本的推动下，供应链管理已经跳出传统物流概念，它融合信息流与资金流，成为三流合一的管理体系。

然而直到今日，很多企业家对于供应链管理的认知依然是片面或错误的。

1.2.1 误区一：供应链是物流

我记得2014年我在香港中文大学给供应链管理硕士班授课的时候，班里绝大多数学员从事的却是物流工作。即使有学员说自己的公司是供应链管理公司，其主营业务也依然是传统的货代业务或物流运输业务。在他们的认知中，供应链管理就是物流，供应链金融自然也就是物流金融。

很多大学教授在讲授供应链管理这门学科时，内容也依然停留在物流供应链与采购供应链领域，而较少深入到互联网信息流与资金流（即供应链金融）领域，更不用说将这三个流融合到一起，形成真正意义上的供应链管理三流合一的理念。

2012年我的第一本关于供应链管理的书《打造3流合1的供应链管理帝国》，从信息流与资金流的角度入手，强调了互联网时代供应链管理的全新理念以及供应链管理对于企业形成生态圈的巨大价值。正如我在该书中提到的，供应链管理是横跨物流、信息流、资金流的跨学科的管理。

随着互联网科技与全球化的迅猛发展，信息流与资金流的应用对供应链管理的意义更加深远，可以说，物流只是推动商品物理流动的基础设施，信息流才是推动商流发展的推手，而资金流则是血液。

在互联网时代，供应链早已不再是物流的概念，供应链的竞争更多的是一场在信息流与资金流领域的竞争。

因此，我们必须跳出传统的物流思维，更多地关注信息流与资金流的价值。

（1）信息流并不只是指商流信息，它还包含了物流信息和资金流信息。强调信息流，其实是从互联网数字化发展的角度来提升供应链管理的整体效率与能力。商品之所以能够在物理上从A点更高效、安全、低成本地转移到B点，是因为互联网信息流驱动了业务交易更为高效地开展，也使得物流效率变得更高，并且能够随着商流信息实现物流端到端的在线化与可视化。互联网科技赋予了供应链管理更强的信息流运营能力，从而使得供应链管理在互联网科技的驱动下，既能够实现整个管理体系与业务交易的数字化高效率发展，又能够很好地整合内外部资源，共同赋能生态圈合作伙伴。

（2）资金流是企业的血液和生命线。没有资金流的协同，商流是无法发生的，物流更加不会发生。在互联网科技的驱动下，以供应链金融为核心的资金流赋能体系正变得越来越成熟、越来越高效，金融赋能产业、产融结合已经成为主流，甚至正在重塑企业的商业模式。

互联网科技正在将物流、信息流与资金流这三个流通过场景交易平台深度融合在一起，形成互联网三流合一的供应链管理与生态圈赋能体系，这就是产业互联网。

供应链管理有三大要素：资金、效率和成本（见图1-1）。

东西方企业在供应链管理三大要素的整合与运用上有很大差异。

西方企业通常是从效率和成本这两个要素入手，来形成供应链管理的基础优势，从而达到整合供应链的目的；以中国企业为代表的发展中国家的企业，对供应链的整合则主要从资金要素入手。之所以存在这一差异，是因为西方发达国家具有较为开放的金融资本市场，因此资金流的运营效率比发展中国家要高。从供应链管理上看，资金并不是西方企业最大的痛点，效率和成本才是。发展中国家的私营企业由于竞争激烈，在效率和成本这两个要素领域一般都做得不错，尤其是在传统低端制造领域。然而受限于发展中国家尚不成熟的金融资本市场，资金反而成为它们的瓶颈和痛点。因此，在实践中若能以资金为主要赋能点整合供应链与产业链，往往会收到更好的效果。

金融赋能的核心内容就是供应链金融。

供应链金融并不是狭隘的物流金融的概念，而是生态圈金融的概念。它包含的内容也不只是针对物流体系的融资解决方案或者基于控货变现的货押融资解决方案，还是针对整个供应链上下游乃至产业链上所有合作伙伴的金融赋能体系，是核心企业驱动的金融生态圈体系。有关供应链金融的赋能体系，我将在本书的第三部分着重介绍。

互联网时代的供应链竞争，一定是信息流与资金流的竞争，这两个领域是主战场。因此，在互联网时代，企业在供应链管理领域需要具备跨领域、多元化的赋能职能：既需要包含物流赋能，更需要包含互联网数字化赋能与金融赋能。它不仅需要企业搭建横跨这三个领域的专业人才团队，而且需要以赋能生态圈合作伙伴为出发点，形成合力。对于传统企业而言，这无疑是非常具有挑战性的。

1.2.2 误区二：供应链是采购

在很多人眼中，供应链就是采购。这是因为他们只关注了供应链（supply chain）中“供应”（supply），而没意识到“链”（chain）的重要性。

2020年我带领中国浙江大学商学院EMBA的学生参访中国宁波一家规模过百亿元的上市公司，公司副总裁带着大家参观的时候经过采购部，他指着采购部说：“这是我们的供应链管理部。”

在他眼中，供应链就是采购。

像这样的认知误区其实普遍存在于企业家的脑海中。

你的销售是客户的采购，你的采购是供应商的销售。在整个供应链中，角色会不断发生演化与改变。因此我们需要跳出狭隘的采购思维，站在供应链产供销一体化的全链条管理角度思考问题。

在产业链整合升级的过程中，很多企业都会做供应链与产业链的纵向与横向延伸。从纵向延伸的角度，企业既有可能进入上游的供应体系中，也有可能进入下游的渠道营销体系中。在延伸的过程中，企业的角色会发生演化与改变。简单而言，你既可以是你的供应商的客户，也完全有可能成为你的供应商的供应商，因此，你既有可能向他采购，又有可能给他供应，这就是我们在供应链管理中常用的上供下销模式。

苹果就是这个模式的典型例子：

苹果通过战略预付一次性买断供应商全年产能的商业模式，向关键零部件供应商（如尔必达、台积电等）大批量集中采购核心零部件，然后把这些零部件卖给代工商富士康，富士康组装完成后再把成品手机卖给苹果。在这一供应链条上，苹果既是富士康的客户，也是富士康的供应商，苹果对富士康就采用了上供下销模式。

我们再举一个新希望六和的例子：

新希望六和是中国饲料养殖领域的龙头企业、上市公司，它持续不断地在供应链与产业链上做纵向与横向的延伸。为了提升产品的附加值与产业链的整合能力，它将业务从饲料厂延伸到养殖场，再从养殖场延伸到屠宰加工厂，再进入食品深加工领域。每一次链条的延伸，都意味着它在供应链管理中角色发生演变。以养殖场为例，养殖场既是新希望六和饲料厂的客户，也是新希望六和屠宰加工厂的供应商。新希望六和对养殖场也同样采用了上供下销模式。

因此，对于供应链的管理，我们不能只站在企业自身供应或采购这个单一视角来考虑问题，而要强调链的重要性，以及考虑在供应链与产业链纵向横向延伸的过程中企业角色的演变。由此，企业家需要具有生态圈合作共赢的认知，要从生态圈的视角去思考产供销一体化的全链条的管理与发展体系。

1.2.3 误区三：供应链管理是零和博弈

很多企业家认为，自己的供应商赚了，或者自己的客户赚了，自己就一定吃亏了。这一想法会使企业在业务开展过程中陷入零和博弈的思维模式，想尽一切办法压榨上下游企业，而很少站在生态圈合作共赢的角度来搭建赋能体系，实现生态圈合作共赢、共同成长的目标。

供应链管理就是生态圈管理。企业和企业之间的竞争，其本质就是供应链与供应链之间的竞争，生态圈与生态圈之间的竞争。

如果你对上下游企业采用不断压榨的零和博弈思维模式，而你的竞争对手对待上下游企业采用的是合作共赢思维模式，那么你的上下游企业一定会抛弃你，去和你的竞争对手合作。这是一个非常浅显的道理。

我们以三星与苹果之间的竞争为例：

三星与苹果都是手机产业链上的核心企业，彼此间存在激烈竞争。它们的周围有大量的供应商与渠道商（其中有很多是重叠的），都是它们供应链生态圈里的重要合作伙伴。若三星采用零和博弈思维模式，想尽一切办法挤压这些上下游企业的生存空间，而苹果采用合作共赢思维模式，借助自身的资源优势对这些上下游企业做多元化的赋能，从而解决它们在合作过程中遇到的问题与挑战，其结果我们不难想象：同一个供应商与渠道商，它们可能多跟苹果合作，或者在合作过程中，给苹果提供的条件也比三星更好。

正所谓：得道多助，失道寡助。

在供应链管理体系中，我们通常把核心企业比作太阳，上下游企业是围绕着太阳运行的行星。在零和博弈思维的影响下，围绕在三星这个太阳周围的行星都会逐步脱离三星而跑到苹果这个太阳周围，于是三星这个太阳就会逐渐消亡了（见图1-2）。

核心企业身上往往汇聚了大量的甚至自身可能都用不完的资源，这些资源就是核心企业的优势。核心企业除了将这些资源用在自己身上之外，更应该懂得如何用它们给上下游企业赋能，进而给整个产业链赋能。帮助上下游其实就是帮助自己，这种帮助（赋能）并不是一种单纯的学雷锋式的帮助，而是通过多元化赋能体系实现多元化的收益。例如：

苹果通过预付全年货款的模式给核心供应商提供供应链金融赋能服务，帮助供应商解决采购与生产制造过程中融资难或融资贵的问题，这样苹果就可以从供应商身上得到更好的供应条件，从而降低采购成本。苹果预付的货款并不需要自掏腰包，而是借助其信用优势由金融机构代付，而代付成本远远低于采购收益。因此，这是典型的双赢的赋能结果。

更重要的是，企业通过赋能形成更有黏性、更强大的上下游生态圈体系，将进一步提升自己的核心竞争力，形成全新的商业模式。当然，传统制造企业转型成产业互联网赋能平台，其市场估值也必然会大幅提升。

因此企业一定要跳出零和博弈思维，更多地采用合作共赢的生态圈赋能思维。

1.2.4 误区四：财务部与科技部是成本中心

在不少企业家眼中，财务部和科技部只是公司内部业务发展的支持中心与成本中心。这又是一个认知上的误区。

在产业互联网时代，金融（对应资金流）与科技（对应信息流）已经成为核心企业赋能产业生态圈最重要的领域。因此，企业的财务部与科技部也在快速地转变为驱动核心企业外生增长的赋能中心与盈利中心，以及帮助核心企业实现产业互联网数字化平台化发展的战略驱动中心。

在产业互联网时代，供应链管理三流合一体系里的信息流和资金流扮演了更加重要的角色：负责资金流的财务部与负责信息流的科技部不再只是帮助自己企业降本增效，还把金融资源和数字化管理运营能力对外输出赋能，由此帮助企业形成全新的数字化平台化发展模式。在该模式中，资金流和信息流扮演了非常重要的驱动者角色，财务部和科技部也从内部支持业务发展的成本中心转变成了对外输出赋能、驱动业务发展的盈利中心与战略部门。

以资金流为例。供应链管理体系中的金融赋能（即供应链金融），并不是给核心企业自身的融资赋能，而是由核心企业驱动，向生态圈合作伙伴提供的融资赋能。供应链金融之所以是由核心企业驱动，而非金融机构驱动，不仅是因为核心企业掌握了交易场景，更重要的是，借助自身的供应链管理能力与丰富的信用资源和资金资源，核心企业可以更好地控制风险，把自身丰富的金融资源更加高效地输出赋能给供应链与产业链生态圈里的合作伙伴。财务部是这一金融赋能的核心驱动者，在这一过程中，财务部募集资金并非为了满足自身的资金需求，而是为了向生态圈合作伙伴提供精准的金融赋能。在赋能的过程中，财务部一方面需要借助自身的供应链管理体系来控制风险，另一方面需要借助自身的信用资源整合金融机构和资本市场，实现多元化地募集资金。财务部就如同建渠引流的牵头金融机构，将自身用不完的金融资源向上下游合作伙伴输出赋能。

在这一过程中，核心企业的财务部就从业务发展的支持部门与成本中心转变成了驱动业务发展的盈利部门；在获取相应的金融收益的同时，帮助核心企业形成生态圈黏性，推动产业规模与产业收益的增长，实现金融促进产业发展的产融结合模式。

驱动信息流发展的科技部也同样如此。在产业互联网时代，企业的科技部所要搭建的信息科技系统将不只是一个内部化管理系统，更多是一个对生态圈合作伙伴的赋能系统。科技部需要站在赋能合作伙伴的立场上，根据不同合作伙伴的痛点以及企业能够整合的相应的内外部资源，通过产业互联网科技系统向这些合作伙伴输出赋能资源。在这一过程中，科技部不仅是整个信息科技系统的搭建者，更是驱动传统企业实现互联网数字化平台化战略转型的驱动者。