第一篇 向丰田学习

第1章 实践指南的背景

为何撰写本书

丰田公司的成功已被完好地记录下来，成为举世公认的事实。凭借其优异品质、成本缩减能力、畅销全球市场的汽车，丰田公司赢得了国际盛誉。无论以何种标准来判断，丰田公司都可以称得上是一家高度盈利的公司。每年数十亿美元的利润及任何时间都高达30亿～50亿美元的现金储备，每一个条件都足以令人相信该公司肯定有独到之处。自从《丰田模式》一书于2004年上架起，丰田持续不断地打破盈利纪录，其中仅2004年当年就实现盈利超过10万亿日元（约合100亿美元），并一举成为日本有史以来最赚钱的公司。进入2005年后，丰田延续了这种发展态势，继续创造着新的盈利纪录，而其众多的竞争对手却在不断地失去市场份额，为摆脱亏损局面而奋力挣扎。2005年，丰田北美公司在令人垂涎的由专业汽车研究机构J.D.Power颁发的“新车质量奖”（Initial Quality Award）中同样大获丰收，在总计18个奖项中，包揽了10个奖项的头名。随后，在美国咨询公司Harbour Associates发表的全美汽车工厂生产效率报告中，丰田北美公司被誉为生产效率最高的企业。所有这些都是在北美地区的销售额稳定增加的前提下实现的，而与此同时，丰田在国内的竞争对手的销售额却在日益减少。

但是，丰田对世界的影响绝不仅仅限于盈利能力，它甚至远远超出了“生产人们喜爱驾驶的车辆”的行业范畴，为制造业树立了一个新的典范。“精益生产”这一在《改变世界的机器》一书中创造的新术语，已经被广泛地视为继福特的“大规模生产”之后，制造业革命的又一大进步。有谁会想到在现在丰田市内陆郊区工作的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）会创造出一家改变了制造业面貌的全球性大公司？丰田的影响已绝不仅限于汽车的大规模生产，而是已经扩展至制造业的各行各业：化学加工、制药、核燃料、船舶和飞机制造、医疗产品、建筑、制鞋、缝纫、修理飞机、军舰和坦克的国防基地等。不仅如此，就连服务业在其影响下也发生了革命性的变化，如银行、保险公司、医院、邮局等更多服务机构纷纷采用精益思维以减少浪费。

《丰田模式》一书成为一本国际畅销书，其受欢迎的程度超乎人们想象。我们知道，早已准备好采用精益制造及打算将精益理念延伸到工作场所之外的那些人会在这本书中找到他们感兴趣的内容，但是我们没有意识到精益思维到底能传播多远，以及到底有多少人在崇拜丰田，并希望从这家偶像级企业中找到一些值得他们学习的东西。根据读者们的描述，他们在阅读这本书时肃然起敬，并深受启发，决定用其改变自己的企业和生活。那些只阅读了这本书一小部分的读者则表示这本书令他们爱不释手。很难想象一部商业图书竟然有如此大的魅力。

读者最常见的反馈是这本书拓宽了他们的视野，令他们了解到可以从丰田学习到更多的东西。对于这些读者而言，这本书不仅仅是精益生产或者精益办公的工具和方法。他们还意识到，丰田已经创建了一整套强调通过员工为顾客实现价值的组织体系。

丰田模式的主旨营造了一种独特的文化，世界各地、各行各业的人们都相信他们可以向这种文化学习。无数企业领导者在来信中表示他们正在采用“丰田模式”作为蓝图来重塑他们的企业。尽管他们表示在书中汲取了各种各样的经验教训，我们仍禁不住暗自思忖：原书是否足以提供这样的一份蓝图？我们创作这本书的初衷在于阐明丰田的管理原则，并辅以具体生动的案例进行说明，因此，撰写本书的目的并非让它指导读者将这些原则应用到自己的企业之中。

一本实践指南应该为读者提供获取成功的实用诀窍，对吧？它应当提供可供读者按部就班遵循的工具、技巧和方法。根据某些定义，或许是这样的，但这却令我们处于进退两难的境地。一方面，丰田模式的整个前提是：丰田方式并不仅仅是工具和技巧。那些所谓的工具和技巧，如工作小组、看板（kanban）系统、差错预防技术、快速切换等均已有丰富的文献资料对其进行探讨，因此，这些方法丝毫不乏详尽的技术说明。另一方面，本书最关键的一句话是：丰田的主要贡献在于打造一种真正的学习型组织。随着丰田在全球范围的扩张，这种学习型组织正是通过专职的老师为新员工提供一对一指导的方式来传授其本质精髓的。

丰田模式是一种隐性的知识，而不是显性的程序化知识。隐性知识指的是那种只有通过经验和反思才能获取的技艺型知识，它无法通过阅读某本秘籍来获取。隐性知识包括诀窍和持续改善的理念，而这些只有通过追随一位从艰苦工作中汲取丰富经验、获得启发从而对此了然于胸的老师边干边学方能掌握。因此，我们不难看出其明显的含义：《丰田模式》一书应该精简为一句话：找一位经验丰富的好老师，然后跟着他尽情地享受学习之旅。

我们认为，创作一本“实践指南”仍然是有价值的，但是如何界定其意图却令我们感到棘手。从一开始我们就明确说明，不是要创作那种提供核查表、评估工具和具体流程的基本入门类图书。尽管本书中也包含一些此类的知识，但这些知识不足以充分表现出我们与丰田打交道的过程中所获取的深刻见解的价值。杰弗瑞·莱克花了20多年的时间来考察和研究丰田公司。大卫·梅尔也在丰田位于肯塔基州乔治城的工厂跟随日本导师学习了近10年的时间，因此，如果他把丰田模式简化为一本烹饪手册之类的书，不难想象这些日本导师定会摇头否定，不以为然。

于是，我们决定采用一种不同的方法。《丰田模式》记录的是丰田的行事方式，我们决定：这本实践指南应为那些试图学习《丰田模式》一书的人提供一些实用的建议。我们二人在传授丰田的方法和理念方面已经有多年的经验，曾为成千上万家企业举办过相关的讲座并担当实践顾问。我们不断地学习什么行得通、什么行不通，不断地面对各种有关如何学习丰田的误解。我们也会偶尔有幸目睹成功的案例，见证人们依据其所学，取得惊人的改进成效。因此，我们决定与大家分享这些实践经历，来帮助其他企业学习丰田。

我们仍然觉得，本书绝不能是一本基本入门类图书。我们了解许多源自丰田的案例，可以使得这些理念生动具体。我们可以分享学到的各种经验教训。而且，我们已经将我们对丰田的理解进一步升华——就如何学习丰田模式提供建议。这次的学习之旅必须由你自己亲自参与，本书可以帮助你从丰田模式中吸取经验教训，同时也可以帮助你向丰田公司学习。但是这些毕竟只是一些想法，你必须以自己的方式将这些想法应用到你的实际工作中。

精益制造界的圈内人士可能会对我们在书中提出的一些观点持不同意见。对于某一特定的情境，不同的精益“专家”可能会给出不同的解决方法。当看到本书中某个例子的时候，你可能会想“他们本应该这样做”或“还有另外一种可能的方法”。如果你能够产生这些想法，那太棒了！这意味着你对概念掌握得非常好，足以想出某一情境下各种可行的解决方案。

取得预期结果的方法永远不止一种，这是丰田模式的特点之一。重要的是学习、思考和应用你所学到的知识，然后反思整个过程，并不断改进，只有这样才能长期不断地强化你的组织结构。

你可能会认为我们遗漏或完全省略了丰田模式某些重要的方面，这是毋庸置疑的。本书谈及的任何主题都可以轻松地撰写成一本书。在这里，我们只是选取了那些最关键、最常被忽视的问题进行研究。我们非常清楚，我们自己可能也会遗漏一些关键的信息，因此，我们期待着能够收到你的回馈，以便在我们未来的作品中吸纳这些信息。