四、怎么干——行动学习如何落地实施

组织和个人如何有效地应用行动学习，需要提前做好哪些准备？行动学习适用于什么样的情境，能解决什么样的问题？行动学习如何具体落地实施，如何保障和评估效果？我们在实际工作和生活中推广和运用行动学习，不妨从以下五个方面进行思考。

1.理念导入，把几个问题讲透

行动学习同理论学习、案例教学有较大区别，同体验式、引导式学习和教练辅导学习有不少联系。在组织中，推广和创新行动学习，首先要导入理念，把与行动学习相关的几个问题讲透彻。

（1）如何理解行动学习

众多研究学者和实践专家对行动学习给出了多种定义，不同理论流派和实施模型也有相应的理解。综合各种观点主张，我们可以从三个层面理解行动学习。首先，行动学习是一组成员共同解决组织中实际存在的问题的过程和方法，不仅关注问题的解决，也关注小组成员的成长和整个组织的发展。其次，行动学习通过一套完整的框架，保证小组成员能够在研究和解决问题的过程中，通过成员对已有知识和经验的相互质疑及反思来实现学习和发展。最后，行动学习是一种综合的学习方式，包括从已有的知识中学习、从个人的经验中学习、从其他成员的经验中学习，以及在探索性地解决问题的过程中学习。

（2）行动学习能解决哪些问题

行动学习并不能解决所有问题，如理论学习和政策宣传，运用专家讲授效果更好。此外，与技术研究有关，尤其是涉及技术优化和迭代路径的问题，专家指导的效果也远优于不同背景人员（较多技术门外汉）进行研讨。

行动学习适用于“难题”的解决，这种难题的解决方式没有正确、标准和唯一的答案，人们需要通过不断提问和质疑反思来引发新的思考、行动和学习，从而找到最适合的答案。行动学习的目的不是解决谜题——被认为有已知答案，但我们并没有找到这个答案；而是解决复杂的难题——并没有唯一正确的行动方式，不同的人可能会用不同的方式来应对。

难题从不确定性和协助程度两个维度来分析，可以分成需要快速行动的关键性难题、需要进行规划的难题和一般性复杂的难题。需要快速行动的关键性难题如安全事故或自然灾害等难题，解决这类问题要快速行动，几乎不可能有时间来考虑过程。规划建设学校、厂房等问题属于需要进行规划的难题。这类问题虽然也比较复杂，但是可以参照现成的流程和规范，利用工具进行理性规划，可以通过几次工作部署明确任务、进度和分工，所以相对温和。激励员工、后备人才培养、企业战略转型、绩效改进和提升、团队文化建设等问题是一般性复杂的问题。由于其涉及利益相关者之间复杂的相互依赖关系，对其采取简单的策略和行动往往会产生事与愿违的后果，因此，需要通过提问、质疑、反思、达成共识、相互支持、采取行动和复盘总结来进行深思熟虑的尝试，同时要审慎地规避风险。

（3）行动学习有哪些应用方式或实施模型

目前行动学习的项目制模式在企业中应用比较广泛，这种模式会设置几个环节，开展为期数月或者一年的学习项目。那么，除了项目制模式，是否存在其他应用方式？每种方式又有哪些特点？

实际上，根据难题的来源不同，行动学习可以划分为两种基本课题模式：小组单课题模式和小组多课题模式。小组单课题模式，主要指由整个小组共同解决一个难题，通常主要针对组织里的难题或挑战组建学习小组，小组成员通常来自同一个组织。由于解决的是组织“头疼”的课题，因此，小组单课题模式容易获得组织负责人的支持。目前国内企事业单位和机关部门主要采用小组单课题模式。

小组多课题模式，主要指每位参与者带来自己的个人难题，行动学习小组成员互相帮助，共同解决每个人的难题的模式。小组成员可以是来自同一个单位或部门的熟人，也可以是一群没有交集的陌生人。这种模式的特点是轻便灵活，有利于改善和突破心智模式，有助于推动各级管理者发展领导力，打造人才梯队，提升部门协同和推动组织发展。同时，这种模式针对个人难题提供支持，更关注个人需求，因此更容易获得小组成员的真诚参与，其收获也更明显。国内企业中应用比较广泛的圆桌会议就属于小组多课题模式。

2.试试水温，尝试结构化研讨

开展行动学习，无论是采用小组单课题模式或小组多课题模式，还是采用将二者结合在一起的小组混合课题模式，我们都需要把握好问题、小组、流程、方法、工具和行动几个要素，做好前期需求分析和情况研判，明确实施方案，做好过程实施管理并进行总结评估。无论是先确定问题再组建学习（项目）小组，重构问题，还是先组建学习（项目），小组再提出具体问题进行层层解剖，在学习（项目）的具体实施上，都需要结合组织面临的具体情况进行方案设计，并不存在一套万能的操作流程和实施步骤。

在推广和运用行动学习的过程中，对于初学者，我们建议在操作上先“试试水温”，尝试采用结构化研讨进行一次三个小时左右的工作坊式行动学习体验，每组九人左右，要解决的难题可以是组织或工作岗位面临的问题，也可以是个人面临的挑战。小组成员可以提出问题、质疑反思，形成对问题的重构，剖析原因并找出解决方案，同时，要事先明确研讨的环节、步骤和规则，确保整个研讨活动一环扣一环，有序进行。结构化研讨常用的工具和方法如头脑风暴、团队列名、SWOT分析、鱼骨图、世界咖啡、开放空间等，都可以灵活使用。在这方面，山姆·肯纳等学者在《结构化研讨：参与式决策操作手册》一书中围绕引导技术在组织开会和研讨中的应用进行了详细介绍，该书可以作为学习了解西方有关组织学习技术和结构化研讨操作方法的参考书。

需要注意的是，结构化研讨并不等同于行动学习。结构化研讨通过实用工具、清晰流程来提高分析和解决问题的效率，侧重于方案和解决，但对于质疑、反思等改善心智模式等深层次认知问题关注不够。结构化研讨可以作为组织最早开展行动学习的感知方式和切入点，在实施过程中，指导人员（行动学习催化师或促动师）可以引导小组成员运用提问、倾听、质疑、反思等技巧，让小组成员关注和改善心智模式，获得更好的成长。

结构化研讨的小组，具体可以设计成一个结构化研讨工作坊。工作坊是一种新型的学习和工作方式，它的英文“workshop”具有车间、专题研讨会、专题创作培训、实习班、实验班等含义。它于20世纪60年代起在美国开始流行，目前在国内已得到普遍应用。一般而言，工作坊以一名在某个领域富有经验的主讲人为核心，10~20人的小团体在主讲人的指导之下，通过活动、讨论等方式，共同探讨某个话题。结构化研讨工作坊可以由行动学习理念导入和结构化研讨方法应用两部分组成，中间贯穿使用能够促进学习反思和达成共识方案的不同的催化技巧。

3.把脉问诊，直达病灶见效快

我们在开展行动学习的培训过程中，经常遇到这样的情况：很多学员在刚开始的时候对行动学习充满了新鲜感，在课堂上讨论得挺热闹，都说培训很实用，但课后跟踪问效，很多人反映，自己回到工作岗位之后，基本上没有按照计划推进，可谓大张旗鼓引入，偃旗息鼓收场。行动学习将解决实际难题同个人发展整合为同一过程，这既是行动学习的优势所在，也是组织引入行动学习的难点所在。我们在启动行动学习（项目）小组之前，需要做好充分的准备工作，给组织把脉问诊，开方抓药方能直达病灶，精心调理才能快速见效。

（1）确定组织是否有难题、能否给支持

难题是行动学习的载体，组织如果没有需要解决的难题，也就失去了应用行动学习的前提。正如前面论述过的，并非所有难题都需要用行动学习来解决。如何权衡组织难题是否适用于行动学习？不妨以五个问题为切入点：

①有没有人知道问题的答案？

②是关键紧迫的业务问题吗？

③是对工作成果产生关键影响的问题吗？

④是必须解决的非结构化问题吗？

⑤对于解决问题，大家愿意积极参与吗？

如果得到的全部为肯定答案，那么这个难题就是行动学习可以解决的难题，组织就能引入行动学习。在具体实践上，此类难题往往是同绩效或业务挂钩的难题，适用于小组单课题的行动学习模式。当然，组织成员也可以找一些个人难题，组成小组开启行动学习之旅。选择个人难题并没有什么限制约束，真实、重要和紧急的个人难题都可以。

组织支持对于开展行动学习也是至关重要的因素。组织支持具体来讲，包括两个方面：一是“真难题”，即组织敢于直面问题，敢于拿出真难题让大家推心置腹地交流与研讨，而不是拿一些无关痛痒的问题或课题让大家研究；二是“真行动”，行动学习不是坐而论道，而是关注实际问题的有效解决，强调知行合一，需要小组成员群策群力，达成共识，深入剖析原因和提出切合实际的解决方案，并形成固化成果，体现在实际行动上。因此，组织需要在时间、精力和资源上给予支持，定期跟进方案执行情况和进度，总结复盘，进行提炼和指导，通过事先明确的奖惩措施，给参与者营造一个相对紧张和刺激的挑战性情境，从而激发大家想赢的欲望，进一步释放潜能。

（2）选准合适的人，明确关键角色

重视规则和流程，是行动学习确保最终效果的重要前提。为保证规则和流程得到切实执行，需要安排好相关人员和角色。有相关学者用“六张王牌”来打比方：

一是发起人。发起人一般指的是能拍板、具有决策权的组织高层领导。在行动学习项目中，发起人需要界定课题边界，全程参与支持项目，持续沟通清除执行障碍，鼓励激发成员活力。

二是召集人。召集人相当于项目经理，主要负责具体管理和跟进行动学习过程，协调和提供资源。召集人一般由发起人委派，具有一定层级和良好的沟通、协调与调配资源的能力。

三是引导师或者催化师。这是非常关键的角色，负责行动学习的设计和过程把控。担任这一角色的人需要具备良好的引导技巧、沟通和协调能力，同时做事要认真负责，工作有激情，有稳定的心理素质。催化师可以外聘，也可以来自内部。刚开始可以先邀请外部催化师，接着逐步培养内部催化师队伍。深入持续开展行动学习，离不开一支专业的内部催化师队伍。

四是组长。在催化师的指导下，组长负责协助开展小组研讨、做好团队建设，包括定期开展小组聚会，帮助保持整个团队的积极状态。

五是组员。传统培训常常面临的一个问题，就是工学矛盾突出。学员感觉培训增加了麻烦，而不是解决了问题。行动学习选择组织中的重点、难点问题作为课题，对于学员来讲，参加学习就是解决问题。同时，课题对于学员具有足够的挑战性——对于这样的课题，常规的解决方法行不通，学员被激发出解决问题的最大渴望和动力，能够充分发挥自主性。从来源上讲，组员以组织内部人员为主，也可以从外部引进一些小组成员。组员要对问题有基本认识，关注问题解决，组员的专业背景互补性要强，要有稳定性。

六是专家。行动学习强调小组成员之间的民主、平等，反对有碍于共享共创环境的职位、职称和身份头衔等具有等级及权威性因素的干扰。但是，行动学习从不反对专家理论和专业支持，在项目启动前，理论导入和方法知识介绍就要发挥专家的作用；随着课题的推进，小组成员具有在短期内无法通过自身努力学习弥补的理论或专业缺陷，也需要结合课题及时邀请专家提供支持；此外，当方案进入评审阶段，也可以邀请专家对小组方案给予指导和点评。值得强调的是，行动学习要发挥专家的作用，需要专家提供理论和专业支持，但不能唯专家是从。

4.开方抓药，一明一暗两主线

严格来讲，拿出课题，组成小组，用结构化研讨的有关方法形成一份关于课题的方案或者报告，而后续缺乏方案落地执行、效果评估和总结复盘的学习做法，并不是真正的、严格意义上的行动学习。但同时，我们也要认识到，这种用结构化研讨和行动学习催化技巧来组织课题分析、研究，形成解决方案的学习活动，可以理解成行动学习项目的一个阶段，或者方法体验，这种课题式结构化研讨学习活动是有价值的，应该鼓励组织推广应用。有很多学者和管理者甚至提倡“微行动学习”，即用行动学习的方式进行一些问题的小研讨。他们认为正襟危坐、正儿八经地搞行动学习反倒容易变样，行动学习要成为一种工作、生活方式，同工作、生活充分融合。中粮集团前董事长宁高宁曾对行动学习做出这样的评价：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”

我们这里谈到的“开方抓药，一明一暗两主线”，针对的是从聚焦组织绩效出发的学习项目，以及在具体项目设计和实施过程中要把握的原则及注意事项。“一明一暗两主线”是指行动学习在实现组织战略目标及组织绩效的同时，必须紧抓的组织能力提升和心智模式突破两个关键点，这也是贯穿于项目设计和实施过程中的两条主线。“明线”，即组织能力提升，这是在整个项目过程中全体成员共同追求的任务目标，知识拓展、流程优化和技能熟练等都是提升组织能力的有效举措。而在这些看得见、摸得着的行为和绩效背后，则是“暗线”，即思维模式和心智模式的转变。如果组织能力不提升，那么何谈组织绩效提升？而组织能力的提升又取决于思维模式和心智模式的改变。

心智模式也称“心智模型”。心智模式概念是20世纪40年代由苏格兰心理学家肯尼斯·克雷克提出的，指深深扎根于每个人心中关于自己、周围人、组织和世界每个层面形成的假设、形象和故事，并深受每个人的习惯思维、定式思维及已有知识的影响。传统培训更多将焦点放在方法、工具、流程方面的学习上，属于以问题解决为导向的管理技能学习，按照组织学习理论的重要观点“双循环学习理论”来划分，属于单循环学习。而行动学习以强调心智模式改善为导向，侧重于心智层面，即动机、信念、价值观层面的探寻，从而找到事物的本源，这属于双循环学习。（这部分内容在第二章会有详细介绍。）

行动学习基于团队完成一个共同的任务，在催化师的催化或促动下营造出一种学习和工作的场域，在这种场域下，参与者更容易发现自己和团队的盲点、误区，并更有意愿和压力加以改善。行动学习鼓励每个参与人员发表意见，以游戏的方式增强参与感和体验感，变枯燥低效的会议为轻松高效的研讨。同时，行动学习一对多的形式，避免了一对一时人自然产生甚至会强化的防卫心态，对于改善和突破心智模式大有裨益。

5.摘掉面具，建设真正的学习型组织

习近平总书记指出，高度重视学习，善于进行学习，是我们党的优良传统和政治优势。党的十九大报告提出要“推动建设学习大国”，“加快建设学习型社会”。更好地落实中央的决策部署，成为摆在每个组织，尤其是党政机关、企事业单位面前的一项重要任务。但与此同时，我们在推动学习大国建设、学习型社会建设的过程中仍面临很多问题，突出体现为学习培训中存在的形式主义、填鸭式灌输、学用脱节等弊病。有的单位和个人，学习计划安排详尽周密，但只是为了应付检查，没有真正下功夫去抓落实；在学习过程中，部分教师没有与时俱进地联系实际问题，用理论回答现实问题，以至于学员学习不见成效；组织学习心得交流，参与者前期没有静下心读书学习，思想感触不深，联系实际不紧，汇报千篇一律；检查学习督促，监督者主要看学员是否出勤，指定的学习书本上是否画了杠杠、做了眉批，心得写了几篇，不注意督促用心学、见实效。

行动学习和其他相关的团队学习方法与技术是推进组织摆脱面具文化的重要工具及载体。学习培训要想真正入心入脑，解决问题，取得实效，从组织文化上来讲，需要组织摘掉面具，建设真正的学习型组织。瑞士心理学家、分析心理学的创始者荣格提出了人格面具理论，认为人在潜意识里具有一种能够依照不同场景、场所来调整自身角色的能力。实际上不仅在潜意识中如此，在实际生活中，我们每个人都扮演着多重角色，诸如父母、子女、领导、下属等，我们每天都在根据场景不断转换自己的角色，当某一种角色可以让我们获得前呼后拥的追捧，满足我们日益膨胀的虚荣心时，我们就容易因对这个角色扮演过度而戴上面具。领导者的这个角色，就容易给管理人员戴上面具，使其不愿转换角色，在学习培训中仍以领导角色出现。而参与者最擅长判断领导是否戴着面具，这样一来，培训学习、研究问题的结果就变成“领导最聪明，我们听话照办”，也就是说：研究问题不积极，谁是领导谁讲话，其他人不讲实话讲虚话；大家一本正经来演戏，主角、配角已确定，各自照着剧本进行。钟国兴在《带着问题学：裸面学习法》一书中对此有个形象的说法：面具效应。领导将工作变成表演，机械地背诵台词，下级为了应对领导的要求也纷纷进行表演，说假话、空话、套话，尽可能顺应和恭维领导。这样一来，学习培训成为又一个表演的舞台，这样组织的学习培训活动想要能够入心入脑、取得实效，无异于天方夜谭、痴人说梦。

如何摘掉面具？首先，领导要转变角色、改变心态，从发号命令的指挥者转变成平等研讨、攻坚克难的合作者；从层层向上汇报，上级领导做决定转变成层层向下授权，下属群众出办法；从领导干部拍脑门“最聪明”转变成基层群众接地气“最智慧”。其次，重点是要有一套方法和流程来帮助领导摘掉面具，更要形成支持摘掉面具的组织文化，从组织建设和长效机制上给予保障。

行动学习法就是一个好用的工具，它用一系列规则和流程来提高团队研讨的效果，有一套能看得见、摸得着、能落地的实施步骤来保证效果。因此，各类组织、机关和企事业单位应以行动学习法为抓手，围绕工作中的重难点问题，扎实开展一系列行动学习项目，培养一大批内部催化师，组织全体成员了解掌握催化技巧和沟通技巧，让大家有共同愿景目标和行动路线图，将行动学习作为一种工作和生活方式，鼓励大家参与，鼓励团队共创，鼓励质疑反思，不拘泥具体形式，把握精神实质，灵活改造和创新发展，形成爱学习、善学习的组织文化，建设真正的学习型组织。