第一节 人力资源规划与供需平衡

“凡事预则立，不预则废”，意即要做好一项事情必须提前做好计划，否则就会失败。组织人力资源管理亦然，人力资源管理的计划就是通过发挥人力资源规划的职能来实现的。

一、人力资源规划的基本含义

(一) 人力资源规划的概念

所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指为实施组织的发展战略，完成组织的生产经营目标，根据组织内外环境和条件的变化，通过对组织未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定组织人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事(岗位)得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其他资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。

人力资源规划是组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程，是将组织经营战略和目标转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。它有三层含义：一是组织进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测人力资源的供需状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须与组织的战略相适应。

为了准确地理解人力资源规划的含义，还必须把握以下几点：

(1)人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源管理作为组织经营管理系统的子系统，必须为组织经营与发展提供人力资源支持，因此，人力资源规划必须以组织的最高战略为坐标。

(2)人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。组织的内外环境处在不断地变化之中，当环境要素的变化达到一定程度时，组织发展战略与经营规划必须相应地做出调整和改变，因此，人力资源规划也将随之改变。

(3)人力资源规划的基本任务是使组织人力资源供需平衡，为此，人力资源规划应当包括紧密相连的两个部分的活动。一是预测组织在特定时期的人员供给和需求；二是依据预测结果采取有效的政策措施达成供需平衡。预测是平衡的基础，没有预测就无法进行人力资源的平衡；平衡又是预测的目的，若不采取措施平衡供需，预测就毫无意义。

(4)人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测既要注重数量，也要关注质量。组织对人力资源的数量需求是在一定的质量条件下的需求，人力资源的供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。

实例2-1

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%~15%，工程技术人员要增5%~6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女性外全是男性；中、基层管理干部除两人是女性外，其余也都是男性；工程师里只有三名是女性；蓝领工人中约有11%女性或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考：看了这则案例，你认为该五金公司的人力资源规划有哪些特点？

(二) 人力资源的战略规划和战术规划

依据规划时间的长短，人力资源规划可分为战略性规划(长期)、策略性规划(中期)和具体作业性计划(短期)。人力资源规划是预测未来特定时期组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成组织任务和满足环境要求而提出的人力资源供需安排，因此人力资源规划可以分为战略计划和战术计划两个层面。

人力资源的战略计划主要是根据组织总体战略所确定的经营方向和经营目标，以及组织外部的社会和法律环境对人力资源的影响而制定的一套跨年度计划。其重点在于注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意：国家及地方人力资源政策环境的变化、组织内部的经营环境的变化、人力资源的预测、组织文化的整合等因素。

人力资源的战术计划则是根据组织未来可能会面临的内外部人力资源供求状况，以及组织自身发展对人力资源的需求量的预测结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革等。

(三) 人力资源规划与组织战略的关系

人力资源规划是组织战略的重要组成部分。

1．组织战略决定了人力资源规划的方向

组织战略的全局性和规划性特点，要求人力资源规划必须依据组织战略目标而制定。

2．组织战略制约了人力资源规划的过程

人力资源的总体规划必须与组织战略目标相一致，人力资源的业务计划必须与组织的短期目标相匹配。

3．人力资源规划保障了组织战略的实施

根据组织目标和任务的变化以及人力资源的现状，人力资源规划分析组织对人力资源的数量与质量要求平衡供求，以确保组织获取需要的人力资源。

4．人力资源规划有助于完善组织战略目标

人力资源规划有助于组织以发展的视角完善组织的战略目标，从而增强组织对环境的适应力，提高核心竞争力。

二、人力资源规划的主要内容

一份完整的人力资源规划一般包括总体规划和业务规划两大部分。

(一) 总体规划

人力资源总体规划是指以组织战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等做出总体的安排。主要包括：阐述在战略规划期内组织对人力资源的需求和配置的总框架；阐明组织与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则；确定人力资源投资预算。

(二) 业务规划

人力资源业务规划，是指组织对总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。人力资源业务规划包括职位编写规划、人员增补规划、人员减裁规划、人员流动规划、人员晋升规划、人员培训开发规划、薪酬激励规划、员工职业生涯规划等。

1．职位编写规划

职位编写规划是人力资源各项业务计划的基础，是组织依据自身发展目标而制定的。主要陈述组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容。

2．人员增补规划

人员增补规划是对组织中长期内由于规模扩大等原因而可能产生的空缺职位加以弥补的计划。主要陈述组织吸收员工的依据，需要增加的人力资源数量、质量和结构等内容。

组织人员增补规划主要有三种形式：内部选拔、个别补充和公开招聘。在制定补充规划时必须在职位分析基础上，注明需要补充的人力资源类型、技能等级，并明确需要补充的部门、人数、方式、时间及补充以后可能增加的效益与支出等。

3．人员减裁规划

组织因采用新的生产设备、进行技术创新或管理创新，或因市场没有扩大、产品滞销等因素而减少人力资源需求，经济不景气、人员过剩等，也需要人力资源管理部门制定人员减裁计划。

4．人员流动规划

人员流动规划即有计划地安排人员流动，以优化组织内部人员配置。主要在以下几种情况下使用：

(1)当组织需要培养高素质的复合型人才时，将使之有计划地流动。

(2)当晋升职位较少而可以晋升人员较多时，依据配备计划进行人员的水平流动。

(3)当组织人员过剩时，依据配备计划改变工作分配方式，调整组织中不同职位的工作量，解决工作负荷不均的问题。

(4)定期安排员工在不同类型的工作岗位上工作，能提高员工的工作效率。

5．人员晋升规划

人员晋升规划是组织根据自身现实需要和未来在技术层次、管理层次等层级结构上的人力资源分布情况，所制定的员工职务提升计划，具体包括规划目标、实施方案和实现方法等。目标在于：尽量将员工放在最能发挥其作用的工作岗位上，调动员工的劳动积极性并降低人力资源使用成本。

人员晋升规划主要包括晋升政策和晋升计划。晋升政策主要由晋升比率、晋升时间限制和晋升最低条件等组成。某用人单位专业技术人员的晋升政策如表2-1所示。

从表2-1可以看出向上一级晋升的最低年资是3年，其晋升率只有1%, 3年后随着时间的推移，其晋升率开始上升。但到了13年以后，如果还没有得到晋升，以后就很少再有晋升的机会。

6．人员培训开发规划

人员培训开发规划是组织有计划地对员工进行培训，引导员工的技能适应组织的发展。人员培训开发规划的目的就是要设计一套对现有人员的培训、生理保健方案。培训内容一般包括技术能力培训、人际关系能力培训和创新决策能力培训三种。

7．薪酬激励规划

对组织来说，薪酬激励规划是为了确保组织人工成本与组织经营状况保持相当的比例关系，更是为了充分发挥薪酬的激励作用。

8．员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工对自己未来职业生涯的事先策划，设定自己的奋斗目标和计划。组织可以通过员工职业生涯规划，设法留住有发展前途的员工，使他们在工作中逐步成长和发展，成为组织宝贵的资源。员工职业生涯规划的目的是充分发挥组织成员的集体潜力和效能，最终实现组织的经营战略目标。

三、人力资源规划的流程

一般来说，组织人力资源规划的流程如图2-1所示：

人力资源规划的起点是组织的战略规划。它是高层管理者用于确定组织总的目的与目标及其实现途径的过程。而人力资源规划应该与组织战略相联系。制定出组织的战略规划后，就可将战略规划转化为具体的定量和定性的人力资源需求。

(一) 人力资源需求预测

人力资源规划实质性的一步是进行人力资源需求预测，主要任务是分析组织需要什么样的人及需要多少人。对人力资源需求预测可以根据时间的跨度、收集信息的类型等采用不同的预测方法进行。

(二) 人力资源供给预测

供给预测一般包括两个方面：即清查组织内部现有人力资源情况和外部供给量预测。组织应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测应侧重于关键人员。

(三) 人力资源供需分析比较

人员需求和供给预测完成后，人力资源规划的关键一步就是把组织人力资源需求预测的结果与供给预测的结果进行对比分析，得出组织人力资源的净需求。供需分析要特别注意组织人力资源供需的结构性失衡，有时会出现供需总体平衡，但个别部门和层次则供不应求。

(四) 制定具体的业务计划

在人力资源短缺时，组织需要进行外部招聘，开展内部晋升和实行人员接续计划，调整人力资源结构，聘用兼职职工，把工作外包等。在人力资源过剩时，组织则需要进行转岗培训；从事新的工作；提前退休；工作分享，这是以降低薪金为前提的；辞退员工；减少工作时间等。

(五) 规划实施、评估与反馈

组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并对实施结果进行评估，如预测的准确度如何、专项人力资源计划间是否平衡、人力资源规划和组织的其他规划是否协调等。

四、人力资源规划的原则

组织在制定人力资源规划时，需要遵循以下原则。

(一) 目标性原则

目标性原则是指人力资源规划的制定和实施要与组织是发展目标相统一。人力资源规划的应用范围很广，既可以用于整个组织，也可以用于某一个部门或某个工作团队。不管哪一种规划，都必须与组织的整体发展目的和目标相统一，以便确保组织各项资源的协调，使人力资源规划具有准确性和有效性。

(二) 动态性原则

动态性原则是指充分考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化。组织发展过程中总是充满了内部和外部的不确定因素，如业务的变化、发展目标的更替、组织结构的变化和组织雇员的更换、市场的变化、政府政策的变化、人力资源供求格局的变化等。

(三) 兼顾性原则

兼顾性原则是指尽量达成组织与员工个人双方的共同发展。组织的人力资源规划不仅要为组织服务，而且要能够促进员工的发展。

五、人力资源需求与供给的平衡

组织在完成人力资源需求与供给预测后，就要对组织人力资源的供需平衡做出综合分析，分析的结果可以为组织人力资源规划提供设计依据。然而，在组织的发展过程中，人力资源不可能自然地处于供求平衡状态，实际上，组织经常处于人力资源的失衡状态，具体有供给不足、结构失衡和供大于求几种情况。因此，可以根据人力资源供求失衡的不同状态，采用不同的方法加以调整。

(一) 人力资源短缺的处理方法

当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常可以从三个方面来加以解决。一是增加工作设备或改进工作设备，实现对人力资源更高程度的替代；二是通过各种方式提高现有人力资源的工作能力；三是增加人力资源投入。具体的方法主要有：

(1)把富余人员安排到人员短缺的岗位上去；

(2)培训一些内部员工，使他们能够胜任人员短缺又很重要的岗位；

(3)鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；

(4)提高员工的效率；

(5)适当聘用一些兼职人员；

(6)适当聘用一些临时全职人员；

(7)适当聘用一些正式员工；

(8)采用资源外包，即把一些工作转包给其他公司；

(9)适当减少工作量(减少产量、销售量等)；

(10)添置新设备，用设备的增加来弥补人员的短缺。

(二) 人力资源过剩的处理方法

当组织预测到人力资源供给大于需求时，就需要采用减少人员的政策。通常采用提前退休、减少人员补充、增加无薪假期和裁员等来保持组织的人力资源供求平衡。具体方法：

(1)扩大有效业务量(规模效应)；

(2)培训员工，提高员工的技能和素质，以利于走上新的工作岗位；

(3)实行提前退休制度(退养)；

(4)降低员工工资；

(5)减少员工福利；

(6)鼓励员工辞职；

(7)减少每个人的工作时间；

(8)实行临时下岗制度；

(9)辞退员工；

(10)适当或临时关闭一些子公司。

(三) 结构失衡的调整方法

调整方法主要是：对那些富余专业、富余类型的人力资源采取供过于求的调整方法；而对那些急需专业、急需类型的人力资源采取供不应求的调整方法。

相关链接2-1：企业人员内外部补充优劣对比

资料来源：廖泉文．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2005:79-81.