3.4　工作分析流程

对于工作分析，很多人会犯嘀咕：是否需要一个外部的分析顾问师？或是在什么情况下需要这种借力？当组织发生重大重组或变革等因素，产生较多的目标岗位时，外部借力不失为一个明智的选择，一方面他们有作业独立的专业人员，其价值体现在他们的分析中不容易受到内部人为因素的影响，更具客观性；另一方面，外部顾问能够在既定的时间里完成分析任务，更多地聚焦精力在分析本身。

当然，出现为数不多的岗位分析任务时也不用担心，掌握正确的方法，人力资源部牵头也没有问题，但工作分析不只是人力资源部的事，也不是某些领导们的事，而是本着“谁的岗位谁配合”的原则，这里涉及分析目标的在岗员工，还有目标岗位的上下游岗位及目标岗位的上级。当工作职能出现衔接与交叉时，其关联岗位关系还须厘清责任主体与角色定位。

为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息，如通过“工作观察”法，观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录；通过“在职访谈法”约见在职人员，对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责、需要处理的任务类型、与其他同事之间的工作关系、工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和要求；还有“主要事件分析法”，即针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们分享一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的关键要求，并对这些方法和要求作详细记录。

工作分析基本流程可分为六步，参见下表：

第一步，确定需要进行分析的目标岗位。目标岗位一般分新增岗位与既定岗位（即原有岗位），岗位信息来源于组织设计源头部门、合作伙伴、上级主管及在岗员工本人。

第二步，决定搜集信息的流程与方法。在确定了要分析的目标岗位时，一定要了解该岗位的组织框架，弄明白该岗位在所属部门的分工，如何向上、向下与向左、向右的工作输入端与输出端的关联，再据此确定信息搜集的对象与范围。

第三步，确定工作分析的人选及分工。分析工作的组织与分析员人选至关重要，要事先对任职者有相关背景了解，这里强调厘清任职者与岗位的关系。

第四步，实施信息收集。信息收集最直接快捷的方式当属面对面的访谈，在访谈实施前，一样需要做足准备工作，这里包括问题清单的准备，访谈人选的第三方了解等。问题清单以开放式问题设计为主，如是什么？怎么样？为什么？避免引导性话题。在访谈过程中让被访谈者充分了解这次访谈的目的，消除其戒备心理与紧张，并不时与之回应反馈，对于牢骚埋怨倾听不表态，同时用心辨别言外之意，记录理解并求证发问，以便回顾。一次访谈结束，一定要约定不清楚需要再请教的途径。

第五步，对所搜集的岗位信息进行整理、回顾、分析。当期的信息处理、归集一定要在较短的时间内完成，将同类的信息按一定的规则（如时间顺序、模块组合等）进行合并、聚焦，有疑问的进行标注，向下一个相关岗位及其上司求证。

第六步，对职位信息进行总结并归档。