④中国企业国际化的人力资源管理挑战

中国企业“走出去”的国际化经营，相比已经积累了丰富经验的欧洲、美、日企业，将面临更多的挑战和困难，主要面对包括战略定位不清晰、东道国投资经营环境不稳定、跨文化冲突、国际化人才匮乏等挑战。

中国企业“走出去”经常遇到的人力资源问题主要集中在如下几点：

●在海外设立什么样的组织？

●外派岗位与人员标准如何设定？

●外派的政策与流程，尤其体现在薪酬福利方面？

●外派人员的人才管理如何做，特别是跨文化的适应性和语言、商务活动等？

●怎样去招聘和管理海外本地员工，将本地员工有效融合进来？

●人力资源管理体系怎样支撑未来的国际化发展？

●基于国外劳工法的合规化管理，如税务如何操作？

当然，不同企业面临的挑战也有所不同，比如在国际化发展了5年的A企业，在人力资源管理主要面对三个挑战：

挑战一：适合海外派遣的高复合型人才稀缺，如何选、用、育、留？

目前A企业无论是管理人员还是员工，都以中方海外派遣为主，这就要求外派人员能够深入地了解当地的政策、法规、文化、市场、资源等情况。

同时，这些外派人员还需要精通外语，对不同文化的敏感度较高，适应力较好，有较强的同理心、抗压能力，以及有较强的调动资源和解决问题的能力。对这类人才要求的素质和能力本来就很高，在国内就很难招到，再加上要从符合这样高标准的人才中挑选出愿意出国工作的人就更难了。

这些人才需要具备哪些不同的特质？如何找到这样的稀缺人才？如何准确识别这样的人才？如何吸引、培养、激励、留用这样的人才？

挑战二：HR如何运用国际化视野和资源解决海外员工的选、用、育、留问题？

A企业认为，在人力资源管理上面临的最大挑战是不了解海外的竞争状况、海外人才的基本情况。

比如A企业去泰国开工厂，企业会先派HR过去招聘人才。那么当地的人才在哪里？对于HR来说，很多事都需要从头开始，首先要学会用国际化的视野来解决人才的选、用、育、留问题，但熟悉跨文化、人力资源相关法律法规的人才也很紧缺。

外派海外的HR一定要懂得调动国内、国际的资源，不要依赖单一资源，除了尽快了解当地的情况，还要了解当地的供应商，找当地的中介机构合作，从而更有效地解决问题。

挑战三：对于集团旗下的国内外公司，人力资源管理如何平衡并统一？

对于主要通过海外并购实现国际化的中国企业来说，对人力资源的挑战主要体现在组织规划、组织管理方面，比如国内、国外的薪酬待遇、考核机制、利益分配的平衡等。

这些都归结为人才的选、用、育、留机制，是采用一套还是两套方法，在国外的法律法规下如何合理地实施。如果采用两种制度，就要考虑在哪些方面将国内外的人才管理对接或统一起来（比如薪酬激励机制）。

如何解决这些难题？

企业首先要明确国际化战略及相应的人才战略，要提早进行人才规划，而不是遇到问题就临时抱佛脚。

如果企业在未来两三年要走国际化的道路，要去国外生产、研发和营销，人力资源方面一定要未雨绸缪，建立一个系统的吸引、选拔、培养、派遣国际化人才的体系。

企业国际化发展的高级阶段是全球化，不仅包括业务的全球化，还包括人才的全球化。

关于人才全球化，有三个非常明显的趋势：

一是人才流动全球化。全球经济增长多元化发展驱动形成“人才环流”，今天出现的人才流动不是简单的单向流动，而是人才“走出去”“引进来”的多重流动。如今很多中国企业走向海外市场，会在当地雇用外籍人才，同时从中国总部派驻大量人才，也会将全球优秀的人才吸引到中国总部工作。

与此同时，伴随这一趋势出现的是人才流动虚拟化比重加大，人才在地理空间转向虚拟空间，工作模式多变，可以基于平台进行全球化的远程协作、工作外包等。

比较典型的是，不需要雇用一个人全职工作（每天工作8小时，一周工作5天），而是采用更加灵活的用工模式。虽然全职工作还是主流，但是零工经济、灵活用工，包括一些高端的人才都可以项目式地雇用。这在全世界特别是在欧洲国家很流行，比如在法国，一些高级人才每年只工作半年，剩下半年享受生活和休闲。

二是人才竞争全球化。国与国的竞争归根结底就是人才的竞争，特别是一些高精尖人才，比如高科技、医药研发、智能制造等领域的人才。

这些高精尖人才往往在北美、欧洲等发达国家的知名企业就职，把他们吸引回国，实际上是和全球舞台上的优秀企业竞争。

三是人才管理全球化。企业面临着如何形成能够支撑业务国际化的组织体系、制度保障；如何招聘、吸引、管理与激励国际化的人才；如何派出中国的优秀经营管理人才开拓海外业务，以及如何管理好全球各地的人才等问题。