2.1 三流老板卖产品，二流老板卖品牌，一流老板卖梦想

IBM的创始人托马斯·约翰·沃森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想，企业理念和企业目标远远比技术资源、经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”当然，这些因素都会在一定程度上影响企业的业绩，但我认为，它们在很大程度上来源于企业管理者的视野和梦想。

日本“经营之圣”稻盛和夫一手创建了两家世界五百强企业，京瓷Kyocera（简称京瓷）和KDDI通讯。一走进京瓷，迎面的一句标语就会让人心神震动，上面写着：“当稻盛哲学开始淡漠的时候，就是企业灭亡之时”！稻盛和夫提出了明确的“六项精进”和“经营十二条”，而经营十二条的第一条，就是“明确事业的目的和意义”，任何企业如果有超越利润的目的，或者可以称之为梦想，这个企业一定可以成功。而赚钱的企业未必会活得久。

企业发展总是从小到大，由弱至强，每个阶段有每个阶段的特性，每个阶段有每个阶段的管理方式，这是无法逆转的自然规律，下面就让我们跟随陆先生的创业历程一探究竟。

1.卖产品或者服务

陆先生是江苏一家机械设备制造公司的老板，在企业刚刚成立两三年的时间里，他的产品卖得非常不错。在这期间，他的管理手段也非常简单，那就是谁卖出了产品，谁就是企业的功臣，谁就能得到最多的物质奖励和最大的职位提升。但渐渐地，随着企业越做越大，陆先生却遇到了重重阻碍，其中最严重的一个问题就是客户“认和尚不认庙”。

销售型企业的人员流动性相对较大，陆先生的企业也不例外。更为严重的是，这些销售人员离开后，把原来的老客户也一起带走了。客户之所以会跟着销售人员走，是因为他们认识的不是陆先生，也不是陆先生的企业，而是之前一直跟他们联系的销售人员。

面对这种情况，陆先生想到了找“外脑”——专业的咨询机构出谋划策，江苏国富在江苏算是有一定知名度的咨询机构，就是在这样的情形下，我和陆先生认识了。

见面之后，陆先生直奔主题，直接问我如何才能管理好销售员。他的想法非常简单：即使留不住销售员，也不能让他们把客户都带走。

这真的只是如何管理销售员的问题吗？很显然不是。要解决这个问题，我觉得首先应该改变陆先生的管理观念。

通常，一个销售型企业每天做的就是卖产品或者服务。但事实上，这只是销售型企业的初级工作。以陆先生的企业为例，刚刚成立的时候，企业的产品卖得不错，盈利状况也不错。与之相伴的是陆先生单一的管理方式——谁能卖出产品，谁就能得到最大的利益回报。简单点说，他的这种管理方式就是直接用钱管。这在企业成立之初非常重要，产品是“敲门砖”，效益是硬指标。但要想做大做强，这种单一的管理手段就有些捉襟见肘了。

陆先生的企业虽然一直在卖产品，但并没有自己的品牌和知名度，所以对于客户来说，买陆先生的产品和买其他产品没什么区别，他们信任的是销售员，而不是陆先生的个人品牌和企业品牌。在这种情况下，销售员离职，客户必然流失，想要做大做强，无疑是痴人说梦。

2.卖品牌

在交流的过程中，我发现陆先生对技术研发特别感兴趣。了解之后才知道，陆先生是技术出身，市场感觉特别好，但是关注的焦点却始终在产品本身，而不是企业的品牌。他觉得只要产品过硬，品牌或是梦想等都无关紧要，他还觉得这些都是产品成功带来的附属品。在这样的认知下，他对我提出的：“在企业发展的各个阶段，老板卖的东西是不同的”这一理念感到非常困惑：产品和品牌难道不一样吗？

产品和品牌一样吗？当然不一样。陆先生看重产品研发，这在企业成立之初的确非常重要。但如今，“酒香不怕巷子深”早已不再适合如今市场的产品策略，靠单线产品去和大品牌竞争，是没有竞争力的。

品牌则是指消费者对某种产品的认知程度，属于企业的无形资产。举个最简单的例子，我们去超市买日用品，价格差不多，功能差不多，你是买信誉度极高的大品牌的产品还是买一个从来没听过的品牌的产品呢？如果是我，我会选择那些大品牌，如果品牌都没听说过，我可不敢买。也就是说，我买的是这个品牌旗下的产品，而不仅仅是某个产品，这就是产品和品牌的区别。而陆先生的企业最初就属于没有品牌的企业。

经过一番沟通后，陆先生明白了产品和品牌的区别，也明白了自己在管理中存在的问题。自那以后，他不断丰富公司的企业文化，并且非常重视对销售人员的各种服务理念和技能培训。此外，在对客户方面，陆先生修改了公司销售的流程，杜绝了客户只与销售员联系的情况，强化了企业和品牌在客户心中的影响。一年之后，陆先生的企业渐渐在当地拥有了知名度。

3.卖梦想

如今，经过近十年的打拼，无论是从规模来看，还是从效益来看，陆先生的企业在当地都已属上游。依靠品牌战略，企业已经拥有了一批忠诚的客户；依靠文化建设，企业人员流动也有了很大的改善。但是，这个时候，陆先生又有了新的想法。

“我觉得一个企业不应该仅仅是这样，一个企业老板更不应该仅仅局限于此。企业做大以后，我看过很多知名企业和企业家的资料。在此之前，我觉得‘梦想’其实是个特别虚无的词，但现在你看国内外那些知名的企业家，比尔·盖茨、马云，他们其实都是‘贩卖’梦想的人，所以他们身边始终围绕着一批优秀的人，而他们的企业也都获得了成功。”

梦想的力量大于薪酬的力量。所以，作为老板，你一定要善于给别人造梦，或者说，你一定要善于把自己的梦想变成大家的梦想。首先，你必须学会给员工造梦——不断地描述企业的梦想，激发他们的梦想，然后构建企业梦想和个人梦想之间的关系，用梦想去管理员工，让员工觉得他们工作是在实现自己的梦想，调动他们最大的积极性去为梦想努力奋斗。

陆先生与其企业的发展经历，给了我很多启发，为此我总结了关于企业的三重修炼：

第一重是战场，弱肉强食，适者生存。在战场上谁都撑不久，此时的销售管理的目的是活下来，存活就是硬道理，这个阶段用钱管理类似饮鸩止渴。

第二重是赛场，你追我赶，强者愈强。这一阶段销售管理的目的则是活得更好。要想活得好，品牌不能少，让消费者不仅记住你的某个产品，而是记住你的企业。文化是品牌不可或缺的管理要素，品牌要做大，背后必须有撑得起来的企业文化。

第三重是道场，为梦而生，和谐共存。到了这个阶段，管理可谓随心所欲不逾矩。企业没有梦想必然会倒闭。一群散兵游勇只能叫团伙，有了梦想才能叫团队！

曾经的温州是著名的“老板制造厂”，温州人也曾被称为“中国的犹太人”，但这一切的辉煌早在十年前就已经结束。由此可见，中国老板多，但领袖少；创业者多，会经营的人少；能盖楼的人多，会打地基的人少；善进攻的人多，会防守的人少；会抓销售抓资源的老板多，能建机制的老板少！这样一来，风一吹，全倒！

企业不仅要活下去，还要活得有意义。不功利、负责任、讲文化的思想才是企业活下来的根基，也是所有企业老板都应努力践行的成功之道。