与员工和合作伙伴签订社会契约

在人员方面，如果公司打算创建一个长期共同学习的社会群体，就需要制定一些长期契约。在日本，人们对正式文书和法律的依赖程度要比美国低很多。面对面的会谈、口头协议、彼此之间的共识在日本商业中扮演着重要的角色。丰田从未白纸黑字地写下员工就业保障书，也从未向供应商提供“只要做得好就可以保住业务”的书面保证。尽管如此，丰田与员工和供应商之间确实存在一种效力强大、众人皆知的社会契约。

1948年，丰田总裁及创始人丰田喜一郎的辞职明确地证明了这种契约的存在。当年，日本经济一片混乱，而丰田的债务也惊人地达到了公司资本额的8倍。丰田喜一郎试图通过自愿降薪来解决这一难题，但以失败告终。最后，他不得不面对一个残酷的现实：他需要解雇1600名工人方能保住公司。最终他的确采取了这种做法，做的方式却不同寻常。他首先主动承担了责任，并提出了辞职。随后，他与1600名工人达成了自愿“退休”的协议。对于丰田公司而言，这是一段非常痛苦的经历，当时，丰田的领导层发誓再也不要陷入这种困境。这就是现如今丰田在财务上如此保守，连现金储备都高达数百亿美元的原因。

《丰田模式》一书讨论过一个TABC公司的案例。该公司是丰田汽车公司位于美国加利福尼亚长滩的零部件分公司，成立于1972年，主要生产卡车底座。2002年，丰田决定将卡车底座生产线搬至墨西哥的一家新厂。你是不是认为这和墨西哥更为廉价的劳动力有关？登录TABC的网页，你会发现上面记载着这样一条消息：“2004年，在卡车底座生产线转移到TMMBC之后，TABC将为丰田旗下的日野汽车公司（Hino Motors）装配销往北美市场的商用卡车，而且，从2005年起，TABC将开始装配四缸发动机。”这不仅是一段网上记录的文字，更是实际发生的事实。TABC不仅幸运地存活下来，而且根本没有裁员。实际上，将卡车底座生产线转移至墨西哥的原因很多，但是丰田并没有选择关闭TABC并裁掉那些为公司鞠躬尽瘁、做出贡献的员工。

这里的承诺很明确：除非是为了拯救公司而迫不得已，否则丰田不会解雇那些表现良好、对公司有所贡献的员工。表现不佳的员工会受到公司的警告，他们必须表现出力求改进的决心。

和其他所有公司一样，丰田也需要面对市场的起伏不定。他们使用弹性人员配备的方法来减缓市场起伏所带来的冲击。首先，他们拥有相当数量的“临时工”。这些人来自承包公司，大约占总劳动力的20%。由于这些临时工不同于公司的正式员工，因此丰田无须对他们做出相同的承诺。丰田与承包公司却建立了长期的关系，这些公司了解丰田的要求，丰田也会向这些外部合作伙伴提供稳定的业务。此外，丰田旗下还有许多子公司，完全可以通过人员调动来调节劳动力。

而你的公司面临的问题非常简单：你们将与员工签订何种社会契约？同样，你可以再次从了解公司的历史背景入手，也许情况还说得过去。但是，如果实际情况是公司仅仅根据市场状况和投资回报率的简单计算来决定员工的增减，那么你们则必须有所舍弃。要么更改公司与员工之间的社会契约，要么放弃成为一家真正精益的学习型企业的梦想。